Entre esos tipos y yo hay algo personal

Ando, estos días, con la auto-observación de las sensaciones, las ideas y las resonancias que me ha producido la lectura del texto que recoge las conclusiones de la reciente cumbre del G-20.

De esa declaración, me ha generado especiales sugerencias el tercero de sus apartados, cuya contenido es el siguiente:

“Partimos de la creencia de que la prosperidad es indivisible; de que el crecimiento, para que sea constante, tiene que ser compartido; y de que nuestro plan global para la recuperación debe centrarse en las necesidades y los puestos de trabajo de las familias que trabajan con ahínco, no sólo en los países desarrollados, sino también en los mercados incipientes y en los países más pobres del mundo; y debe reflejar los intereses no sólo de la población actual, sino también de las generaciones futuras. Creemos que el único cimiento sólido para una globalización sostenible y una prosperidad creciente para todos es una economía mundial abierta basada en los principios de mercado, en una regulación eficaz y en instituciones globales fuertes.”

Lo primero que se me ocurre, al leer ese párrafo, es gritar:

¡¡¡Y UNA MIEEERDA…!!!

Pero, dado que soy un chico educado, me abstendré de proferir tan malsonante exabrupto e intentaré explicarme.

Eso es una gran locura.

En primero de parvulitos de teoría de sistemas se aprende que, en cualquier entorno sistémico, TODO CRECIMIENTO CONSTANTE ES INSOSTENIBLE.

Luego, asociar prosperidad a crecimiento constante, hablando después de compartir y de familias que trabajan con ahínco, es pura demagogia.

Todo crecimiento constante nos lleva a la autodestrucción.

Basta ya de economistas analfabetos de la condición humana.

Basta ya de modelos económicos que presuponen, en un ejercicio que pasa de la demagogia al cinismo, que los recursos de este planeta son ilimitados.

Los sistemas son destruidos por la iteración sostenida de circuitos de retroalimentación positiva. Si los recursos son finitos, el colapso está servido. Solo es una cuestión de tiempo.

Esto no se aguanta.

El modelo que tenemos es una loca carrera hacia la autodestrucción.

Cuanto más insistamos en “volver a la senda del crecimiento constante”, más rápidamente estaremos contribuyendo al desastre.

El cinismo se recrudece ostensiblemente cuando, unas frases más allá, en ese mismo apartado tercero, se hace referencia a los intereses de las generaciones futuras (sic) y a una prosperidad creciente para todos (sic).

O sea que este modelo capitalista, de corte depredador, que esquilma irreparablemente los recursos de este planeta debido a su necesidad perversa de crecer de forma constante, es el que se va a preocupar de los intereses de las generaciones futuras y el que va a constituirse en el garante y en el motor de una prosperidad creciente para TODOS…

¡¡VENGA YA…!! (Por decirlo suavecito).

SOLO TRABAJANDO DESDE UN PARADIGMA BASADO EN EL DECRECIMIENTO SOSTENIBLE PODREMOS EVITAR LA AUTODESTRUCCIÓN.

Ahhh…, pero no te lo pierdas, el encabezado del último párrafo de la declaración, representa el sutil corolario de la perversión, la demagogia y el cinismo extremo. Este es su contenido:

“Nos hemos comprometido a trabajar juntos con urgencia y determinación para transformar estas palabras en hechos…”

Sin comentarios (por mi parte).

Quizás a ti se te ocurra alguno.

Os dejo con Serrat, que me presta su voz para ponerle palabras a mis sentimientos. Gracias Joan Manuel.

El pensamiento ANALÓGICO

“Un pensamiento es una mirada al presente a través de toda una vida”
Óscar Vilarroya

Después de haber dedicado una entrada al pensamiento ANLICO y otra al pensamiento LATERAL, ahora le toca el turno al pensamiento ANALÓGICO.

El pensamiento analógico (el que se da por analogía), es un proceso consistente en extrapolar una estructura de razonamiento cognitivo, desde un dominio más fácil, conocido o cercano (dominio fuente o dominio base), a otro dominio más complejo, desconocido o lejano (dominio objetivo o dominio meta). Para que la extrapolación sea eficaz, ambos dominios deben tener estructuras de planteamiento y de resolución equivalentes.

Utilizamos, pues, esta tipología de pensamiento, cuando, ante cualquier decisión, resolución o aprendizaje nuevo que pretendemos realizar; de forma deliberada o inconsciente, efectuamos la traslación de un procedimiento cognitivo (y emocional e instintivo) ya interiorizado en un dominio anterior, a un nuevo dominio.

Las ideas fuerza que describen, definen y caracterizan esta tipología de pensamiento, son las siguientes:

· El pensamiento analógico es un tipo de razonamiento muy extendido y de uso constante (y muchas veces inconsciente) en los procesos que utilizamos habitualmente para resolver problemas, tomar decisiones o desarrollar nuevos aprendizajes.

· Para que el pensamiento analógico sea efectivo, la traslación del procedimiento cognitivo que se efectúa, debe realizarse entre dominios que compartan estructuras de funcionamiento sustancialmente iguales.

· El proceso de traslación de la estructura relacional cognitiva, consta de las siguientes fases:

1.-En primer lugar hay que acceder a la información esencial que define el problema situado en el dominio fuente.

2.- Después, tenemos que recuperar, de nuestra memoria a largo plazo, la información esencial de ese problema base.

3.- Y, finalmente, una vez recuperada la información, tenemos que establecer las relaciones adecuadas entre el problema fuente y el problema objetivo.

· Habitualmente, en el proceso de establecimiento de las relaciones entre el dominio fuente y el dominio objetivo, se generan razonamientos tangenciales que comportan la constitución de reglas, procedimientos y representaciones, de carácter general.

· El proceso de extrapolación de la estructura de un dominio fuente a un dominio objetivo no deja de ser un procedimiento heurístico (conjunto de “pseudo-reglas” subjetivas mediante las cuales generamos escenarios y procesos cognitivos para decidir en entornos de incertidumbre probabilística). Esto es así, debido a que, mediante el pensamiento analógico, planteamos la hipótesis de que, a partir de una estructura de conocimiento asumida, en un escenario determinado, podemos realizar la traslación de ésta a un nuevo escenario, y, de esa forma, resolver un problema distinto. Evidentemente, realizamos esa traslación porque inferimos que ese nuevo escenario se rige por las mismas reglas que el primero de ellos (reglas que nosotros conocemos).

· Por tanto, en el pensamiento analógico, la transferencia será positiva si, efectivamente, el dominio fuente y el dominio objetivo, comparten estructuras equivalentes. Sin embargo, la transferencia será negativa si nos equivocamos en nuestra inferencia y, contrariamente a lo que pensábamos, las estructuras críticas de ambos dominios no son equivalentes, y por tanto, es incorrecto realizar extrapolaciones. Esta última circunstancia, la de generar traslaciones o generalizaciones inadecuadas, es mucho más frecuente de lo que la mayoría de las personas creen, siendo una de las claves más importante de muchos errores cognitivos y significando, cómo no, una de las fuentes más habituales de nuestro secuestro escenarial.

· El pensamiento analógico sería pues, un pensamiento reproductivo. Es decir, un pensamiento que utiliza métodos, estrategias, procedimientos y comportamientos ya conocidos, para abordar nuevos problemas, nuevas decisiones o nuevas situaciones.

· Cuando nos enfrentamos por primera vez a un problema, de forma indefectible y automática, ponemos en marcha razonamientos ya aprendidos en anteriores situaciones. Esa disposición previa nos condiciona significativamente en nuestra forma, ya no sólo de resolver, sino incluso de procesar y de plantear el nuevo problema (la predisposición es anterior a procesamiento y al planteamiento). Esa predisposición, en ocasionas (cuando existe una transferencia positiva) nos puede ayudar a resolver de forma rápida y eficiente la nueva situación planteada, pero también, si la transferencia es negativa, nos puede secuestrar irremisiblemente, impidiendo que percibamos, planteemos y resolvamos correctamente la nueva situación.

Os adjunto un video que ilustra una prototípica transferencia negativa en un proceso de pensamiento analógico.

Autoconocimiento y transformación organizacional

Seguimos, en esta entrada, dándole vueltas a la ya célebre lista de las 27 preguntas.

Dado que la semana pasada no me fue posible reflexionar acerca de la pregunta número cinco: ¿Cuáles son los principales rasgos de la sociedad del conocimiento? esta semana voy a compartir mis puntos de vista, de forma entrelazada y simultánea, al respecto de las preguntas cinco y seis. La sexta tiene el siguiente enunciado: ¿Qué claves, palancas… hay que considerar para impulsar proyectos de transformación que lleguen al núcleo del trabajo y de las organizaciones (y no se queden en elementos periféricos o anecdóticos)?

Quisiera empezar diciendo que seguí con mucho interés y que me parecieron muy dinamizadoras y sugerentes las aportaciones que se realizaron como comentarios al magnífico post de Julen, en respuesta a la quinta pregunta.

Por mi parte, cuando pienso y me dejo sentir esto de la sociedad del conocimiento, siempre acabo echando en falta la necesidad de poner la mirada en el autoconocimiento.

Tengo la sensación de que una buena parte de los comportamientos de esa denominada sociedad del conocimiento no son más que una huida inconsciente del desconocimiento que los seres humanos tenemos de nosotros mismos, de nuestra falta de autoconciencia, de nuestro descuido profundo en la búsqueda de nuestro ser esencial.

Definimos conocimiento como esa síntesis integrativa entre el pensar, el sentir y el hacer, pero ignoramos que, a poco que profundicemos en nuestro autoconocimiento, nos daremos cuenta de que esa tríada casi nunca se produce de forma equilibradamente sana.

Autoconstruimos nuestro carácter distorsionando sesgadamente, desde la insania y desde la neurosis, ese equilibrio entre el pensamiento, la emoción y la acción. Unos pensamos como mecanismo defensivo para no afrontar nuestra dificultad en el sentir y en el hacer, otros generan mecanismos evitativos hipertrofiando la emoción ante sus limitaciones para la actuación y para el pensamiento, y otros, en definitiva, maximizan la acción, y así se olvidan de su incomodidad con el sentir y con el pensar.

Barrer de un plumazo el tema de que el conocimiento es la síntesis de la mencionada tríada, es dar carpetazo a uno de los núcleos gordianos de nuestra profunda incapacidad para reapropiarnos de nuestro ser.

Por tanto, esa sociedad del conocimiento que aparta, soslaya y minimiza el autoconocimiento, acaba derivando hacia la sociedad del desconocimiento, de la sofisticada profundidad en lo banal, de la huida evitativa y defensiva de la sabiduría esencial, sustituida por la hiperactividad de lo inauténtico de nosotros mimos.

Partiendo de la idea del autoconocimiento, las claves de la transformación organizacional, según mi punto de vista, deberían contener, de forma muy significativa, un alto componente de trabajo en el desarrollo de la conciencia de sí.

Tengo la impresión de que algunas de las líneas más interesantes en la transformación organizacional, que han hecho magníficas propuestas e importantes avances en el replanteamiento de la propiedad, en la redistribución del poder y en el rediseño organizacional, tienen pendiente, no obstante, la profundización en la autoconciencia que facilite la autotransformación, para dinamizar e impulsar, de forma integrativa y radical, procesos sustancialmente transformacionales en el mundo del trabajo y las organizaciones.

He visto muchas empresas con planteamientos muy avanzados en lo social, en lo cooperativo o en la organizacional, que sufrieron una significativa restricción en su avance porque muchas de las personas clave que formaban parte de ese proyecto, tenían, en lo personal, un gran desconocimiento de su carácter. No eran conscientes de que sus estructuras profundas de personalidad les impelían a realizar comportamientos compulsivos de repetición, radicalmente contrarios a los que defendían como valores basales del proyecto organizacional compartido.

A veces, pretendemos realizar avances determinantes en los ámbitos organizacionales sustanciados por la interdependencia, cuando no hemos superado, todavía, en lo personal, la fase de autoindependencia.

Efectivamente, en lo colectivo, realizamos profundos planteamientos alternativos al modelo imperante, mientras que en lo individual seguimos inducidos por compulsiones repetitivas de acción, por creencias limitadoras, por introyectos, por temores y por emocionalidades condicionadas y secuestradas, construidas, todas ellas, en nuestra primera infancia.

Pretendemos replantear en lo colectivo nuestra relación con la autoridad, cuando, en lo profundo, de forma individual, seguimos atados a las servidumbres inconscientes que construimos con nuestras figuras paternas.

Pretendemos desarrollar un conocimiento organizacional que integre la cognición, la emoción y la acción, sin ni siquiera conocer nuestros déficits esenciales y nuestras corazas caracterológicas individuales.

Por tanto, según mi mirada, tomando directamente el enunciado de la sexta pregunta de la lista, para impulsar proyectos de transformación que lleguen al núcleo del trabajo y de las organizaciones, tenemos, inexorablemente, que trabajar con nosotros mismos. Tenemos que darnos cuenta y responsabilizarnos de los elementos defensivos que hemos construido al desarrollar nuestra personalidad profunda. Tenemos que abordar cómo agredimos y como nos autoagredimos. Tenemos que ser conscientes de nuestros mecanismos de evitación. Tenemos que vomitar (asumiendo el dolor intrínseco que eso comporta) las creencias, los principios y las identidades que otros construyeron dentro de nosotros, cuando nuestra capacidad de decisión era nula.

Solo de esa manera reconquistaremos nuestra propia libertad, vomitando lo inducido y lo secuestrado y reintroduciendo en nosotros aquello (y solo aquello) que, desde nuestra consciencia adulta, libre y responsable, consideremos como propio. Ese es un paso esencial para que los proyectos de transformación colectiva lleguen a lo nuclear, sean sostenidos en el tiempo y creen riqueza en todos los niveles del sistema (incluyendo, ineludiblemente, nuestra dimensión interior como seres humanos realmente libres).

¿Y todo ello en el ámbito de la organización?

Por supuesto, en el ámbito de la organización.

La diáspora cartesiana, obsesionada por separar y disgregar, nos ha hecho creer que eso del desarrollo personal y de la liberación de introyectos y secuestros, es un tema ajeno y lejano al mundo de la organización y al de la empresa.

Nada más erróneo.

El proyecto común organizacional, constituido por personas que quieren desarrollarse, contribuir a la sociedad y crear riqueza, es un ámbito ideal para trabajar la desconstrucción de nuestras corazas limitadoras. No solamente es un ámbito ideal, de hecho, la consecución misma de los principios y valores enunciados en el proyecto compartido, solo se verán profundamente conseguidos, si se acomete, como dinámica sustancial de ese proyecto, el proceso de autoconocimiento, de liberación, de desarrollo y de sanación individual.

¿Y en la práctica, eso cómo se hace?

Os adjunto un artículo y una propuesta en los que podéis ver, de forma más detallada, la concreción de algunas de la ideas fuerza que he apuntado en el post.

El coaching que enferma, esclaviza y perpetúa.

Taller de liderazgo esencial.

Bueno, pues esta es mi mirada, ahora, como dice Julen, es vuestro turno.

A propósito de vomitar introyectos, os dejo con un video del poema de José Agustín Goytisolo: “No sirves para nada”, cantado por Paco Ibáñez.

En las imágenes, continuamos con obras de Kandinsky.

Mis ideas basales acerca del management

Hace unos meses, Mónica Gálvez, del portal “Equipos&TalentoTV”, me realizó una videoentrevista acerca de mi visión del Management.

Os dejo con un corte de ese documento, estructurado en 21 fragmentos.

Gracias Mónica, por tu magnífico trabajo.

Podéis ver el resto de la videoentrevista aquí:

http://www.equiposytalento.com/tv/seccion/gurus/Juan-Palacios/formador-coach-y-colaborador/esade-/

La imagen corresponde, nuevamente, a una obra de Kandinsky.

Micromundos tricerados en China

Hace un tiempo, en un post anterior que titulé “Micromundos tricerados”, os hablé de mi amigo y colega Ricardo Zamora (el mejor diseñador de Micromundos que conozco).

Pues bien, su taller/juego/simulador/micromundo SYNERSIM ha sido impartido, por primera vez, en China.

Me siento muy contento de que los directivos que trabajan en las organizaciones de esa región del mundo, especialmente estratégica en los tiempos que corren, puedan, gracias a SYNERSIM, experienciar, vivenciar y desaprender, en entornos inciertos y complejos: cómo desbloquear las claves restrictivas de sus modelos mentales, cómo superar sus creencias limitadoras, cómo aplicar principios sistémicos, cómo establecer procesos colaborativos, cómo hacer emerger sinergias y cómo desarrollar conciencia interdependiente.

Esperemos que esa vivencia les ayude a construir empresas más humanizadas y más justas, con más valor añadido y con menos neurosis.

Gracias Ricardo por lo mucho que aprendo cuando trabajamos juntos, cuando esperamos aviones a deshoras de la noche y cuando puedo visionar el gran trabajo que realizas técnica y metodológicamente con tus Micromundos.

Os dejo con un video que resume lo que acabo de contaros.

Acompaña el post una obra de Kandinsky.

¿Qué consecuencias implica la importancia del conocimiento como factor de competitividad?

Continuando con las 27 preguntas de una “pequeña lista”, propuesta por Borja Lastra, le toca, esta semana, a la cuarta de ellas, cuyo argumento es el expresado en título de la presente entrada.

Apenas acabo de leer la pregunta y ya me está entrando la urticaria.

Ese tándem: conocimiento/competitividad, me resuena a pasado; a parte del problema; a círculo retroalimentado insostenible; a causa basal del sinsentido, de la insania y de la neurosis que sufrimos en las organizaciones y en la vida misma.

Lo primero que se me ocurre es reformular la pregunta.

Es como si percibiera en el trasluz de esa interrogación todo un volcado de supuestos secuestradores que intentan incitarme a retorcer argumentos en la dirección equivocada. En el paradigma secuestrado. Es como si me alentaran a correr en dirección contraria a la meta. Como si ese tándem me compeliera a actuar desde los modelos mentales que mi centro liebre (mi córtex) ha venido imponiéndole a mis centros tortuga: mis emociones y mis sensaciones.

Definitivamente, me resisto.

Me niego a conocer para competir.

Competir es contender.

Contender es guerrear.

Basta ya de guerras.

Como sabiamente dijo Eudald Carbonell: “solo compiten lo incompetentes, los competentes colaboran”.

O como dicen Margulis y Sagan (citados por Fritjof Capra): “la vida no conquistó el globo con combates, sino con alianzas”.

Me niego a alimentar la competitividad con el conocimiento.

Yo estoy con Joan Martínez Alier: “no se trata de competir para crecer, lo que realmente necesitamos es un decrecimiento sostenible”.

Por tanto, mi pregunta reformulada, aquélla que alinea lo que pienso, lo que siento, lo que digo y lo que hago, sería:

¿Qué consecuencias implica la importancia de la sabiduría como factor de colaboratividad?

Quizás un día de estos me anime y la responda.

Mientras tanto, os invito a hincarle el diente.

He visto que Julen retuerce argumentos desde otra mirada. Os la recomiendo vivamente (como dice David Bohm, en el fondo, lo contrario de una gran verdad es otra gran verdad).

Imagen: Pez grande come pez chico, de Alberto Valle Souto.

Como adefesio de competitividad, os dejo con el “Sueño Americano” visto por George Carlin…

¿Cuáles son nuestros esquemas mentales que condicionan nuestra interpretación de la realidad y nuestra conducta?

No conocemos la realidad, sino la realidad sometida a nuestro modo de interrogarla. Werner Heisenberg.

Siguiendo con las 27 preguntas de una “pequeña lista”, propuesta por Borja Lastra, abordo la tercera de ellas, cuyo enunciado coincide con el título de este post.

En este caso, para reflexionar acerca de nuestros modelos mentales, antes que elucubrar y generar cháchara conceptual, quizás sería mejor aprender desde la acción. Por eso, os propongo, para descubrir cómo se generan y cómo actúan esos modelos limitadores y secuestradores, afrontar el reto de plantear y resolver algunos problemas (algunos que ya aparecen en este blog y alguno nuevo).

Quizás el compartir nuestras dificultades y limitaciones en el planteamiento y en la resolución de esos problemas, nos ayuden a descubrir las claves que dificultan, limitan y distorsionan nuestras estrategias y procedimientos para representar y afrontar la realidad.

Vamos con los problemas:

Espero vuestras respuestas y vuestras estrategias de resolución.

Es, como dice Julen: vuestro turno.

Problema 1:

Tengo 100 sobre y solo en uno hay premio. Elijo al azar un sobre. Después aparto todos los demás excepto el que yo he elegido y otro. Si en uno de los dos últimos está el premio… ¿Qué probabilidad tengo de que esté en el sobre que yo elegí?

Problema 2:

“Soy la redondez de la vida,
sin mí no puede haber Dios,
Papas y Cardenales sí,
pero Obispos no.”
¿Quién soy?

Problema 3:

Una suma que tiene sólo tres cifras, y que las tres son iguales, da como resultado 60. Si el número repetido es inferior a 20, ¿cuál es ese número?

Problema 4:

Cual es el número de apóstrofes, más uno, que aparecen en la siguiente frase: D’Anchiano es un pueblo de Italia.

Problema 5:

Un pastel vale cuatro euros más la mitad de lo que vale: ¿Cuántos euros vale ese pastel?

Problema 6:

Cuatro jugadores de un equipo de fútbol discuten acerca de cuántos partidos de la temporada pasada ganaron por más de cinco goles de diferencia. El portero dice que más de tres. El defensa central dice que tres. Un extremo afirma que menos de tres. Finalmente, el delantero centro dice que al menos uno. Si sólo una de las respuestas es correcta, exactamente, ¿cuántos partidos de la temporada pasada ganaron por más de cinco goles de diferencia?


Os hago una selección de entradas y documentos de este blog con información acerca del tema:

Modelos mentales.

Modelos mentales y realidad percibida.

Cómo construimos escenarios.

El Pensamiento ANLICO.

El Pensamiento LATERAL.

El Crucigrama: retos e ideas para desaprender a pensar.

Libro La quinta disciplina, resumen.


Imagen: Picasso, Boceto de mural.

Os adjunto un vídeo en el que podéis ver cómo funciona, en ocasiones, la interacción entre realidad, modelo mental percibido y conducta:

¿Cuáles son las principales fuentes de malestar que se vivencian en las organizaciones?

Andaba yo, esta mañana, con la sonrisa en los labios, tras visionar un video que una amiga me había hecho llegar.

El video recoge una actuación, en directo, del grupo humorístico-musical “Les Luthiers”, en la que interpretan un irónico “protobolero” con el paradigmático título de “Perdónala”.

Digo que andaba aún con la sonrisa en los labios, tras ver ese video, cuando he empezado a leer el último post que Julen ha sembrado en su jardín: “consultoría artesana en red”.

En esa referida última entrada, Julen nos describe “10 causas de malestar provocadas por la empresa”, a modo de respuesta a la segunda de las 27 preguntas de una “pequeña lista” propuesta por Borja Lastra.

Quizás, al acordarme de que hace algún tiempo, al enterarme de esa iniciativa, me había planteado, en la medida en la que el tiempo me lo permitiera, ir haciendo algunas aportaciones; quizás por eso o quizás por no se sabe que misteriosa sincronicidad, en un ínfimo instante, se me han fundido en la conciencia: el video de Les Luthiers, los restos de la sonrisa en los labios, los argumentos del post de Julen y mi propósito acerca de la “pequeña lista de Borja”.

El resultado de esa fusión “iluminativo-conexionista” ha sido: ¡Ostias! Si cuando Les Luthiers hablan de “Ester”, uno piensa en ese nombre como la identidad paradigmática de una empresa arpía, y después utiliza los correspondientes decodificadores metafóricos, todo lo dicho en la canción plasma palmariamente lo nuclear de lo que a mí se me ocurriría decir acerca de la segunda de las 27 preguntas de Borja.

Bueno, pues os dejo con el video. Acordaros de poner en ON los decodificadores metafóricos.

Management, Recursos Humanos y Nuevo Espíritu del Capitalismo

Como ya os he comentado en alguna entrada anterior, ando dándole vueltas a nuestro rol, el de las personas que trabajamos en el ámbito de los “Recursos Humanos”, como cómplices necesarios para facilitar profundas y sutiles coartadas al capitalismo. Coartadas para lavar su cara, para endulzar su rostro, para desarrollar un neo-management despiadado y controlador (mientras se vende un supuesto meta-management apasionado y auto-realizante), para construir espejismos que enmascaran duras realidades personales y sociales, para… en definitiva, como ampliamente documentan Boltansky y Chiapello, construir un nuevo espíritu capitalista que encaje y metabolice sus efectos más despiadados y perniciosos.

En esas idas y venidas, empiezo a tener algunas cosas claras. Comparto un par de ellas con vosotros.

Una es que, desde la propia comunidad de profesionales que nos ubicamos en ese entorno, digámosle: “Management-Personas-Recursos Humanos”, lo habitual es mirar para otro lado. No darse por enterado. Hay tanto trabajo en lo local, en lo cercano, en lo operativo, en la ayuda a lo estratégico. Hay tanto trabajo describiendo puestos, estableciendo planes de gestión por competencias, planificando e implementando formación, negociando o ejecutando despidos. Hay tanto trabajo, es tan duro admitir ciertas cosas y duele tanto… que mejor, hagamos como si no fuera con nosotros.

Es realmente decepcionante el ínfimo nivel de reflexión profunda y transformadora que se genera en ese entorno que hemos denominado “Management-Personas-Recursos Humanos”. Hay que reconocer que están muchísimo más lúcidos y atrevidos en la crítica y en el replanteamiento basal otros ámbitos, entroncados con lo ético, con lo terapeútico, con lo filosófico o con lo social. Quizás nosotros andemos demasiado adormilados, mirándonos el ombligo, o quizás solo estemos preservando nuestros estómagos agradecidos.

Otra cosa que se me va aclarando es el inmenso desconocimiento y desprecio que, en lo profundo, se está mostrando en este entorno, hacia la integración del profesional, la persona y el ser humano. La mayoría de las políticas de “Recursos Humanos” que voy viendo (y algunas sufriendo) en las organizaciones, manejan profusamente ciertas ideas y acciones-fuerza de ámbitos como la psicología humanista, las psicoterapias existenciales, el desarrollo transpersonal o las tradiciones de sabiduría; pero las manejan solo para manosearlas, de forma perversa e interesada, sin entenderlas, sin experimentarlas en profundidad, sin comprometerse con ellas, y por supuesto, sin ninguna intención de abrazarlas más allá del elegante y sutil toque “New Age” que proporcionan. No son más que palabrería importada para cubrir de maquillaje el nuevo espíritu capitalista antes descrito. En realidad, a la hora de la verdad, solo se desarrollan aquellas competencias que sirven a la consecución de los objetivos del puesto, aunque generen frustración, dolor estéril y sufrimiento inútil en quien tiene que desarrollarlas. Sólo se implementan los procesos de coaching que crean valor para la empresa (léase para el capital), aunque generen desasistidos quiebres emocionales y existenciales para las personas que participan en ellos. No importa que, con el tiempo, los egos inflados exploten o las competencias que no pueden ser sostenidas por el carácter generen frustración y desesperación.

Ah… pobres ilusos, aquellos que pensaron (pensamos) que esto del desarrollo de las personas en las organizaciones tenía algo que ver con la sanación emocional, el equilibrio vital o la dignidad existencial. La realidad, la dura realidad, se encarga de recordarnos, día a día, que, todo ello, por mucho que lo vistan de talento, no es más que exacerbación de la neurosis.

Imagen: ¡Ojo hijo Mío! De Antonio Fernández Molina.

Management y espíritu del capitalismo, en acción.

Management y nuevo espíritu del capitalismo, en acción.

Competencias y productividad

Por fin.

Acabo de descubrir un proceso de desarrollo de competencias que realmente funciona: la persona que lo ha implementado ha conseguido, expandiendo su talento, nada menos que un aumento del 46% en la productividad global de su empresa.

¡Y yo que me manifestaba crítico con el desarrollo competencial!

Os adjunto un video-demostración de la técnica, para que podáis convenceros, por vosotr@s mism@s, de la “bondad” y de la eficiencia del método.

Manifiesto mi más sincero arrepentimiento por mi vieja incredulidad.

Os dejo con el video.

Las competencias y el chiste de la trompeta

“No hay partes en absoluto. Lo que denominamos parte, es meramente un patrón dentro de una inseparable red de relaciones.”

Fritjof Capra (la trama de la vida)

Hace un tiempo, se ha puesto de moda el tema de las competencias: gestión por competencias, dirección por competencias, selección por competencias, evaluación por competencias, desarrollo por competencias…

A mí, esto de las competencias, me parece un grandísimo, desproporcionado y peligroso tocomocho.

Según mi punto de vista, las competencias no existen. Nos son más que alucinaciones analítico-reduccionistas inventadas por cuatro espabilados para hacer su agosto.

Os comento una experiencia.

Hace unos años, contactó conmigo una de las principales empresas españolas. Una de esas que forman parte del “selectivo” Ibex-35.

A esa insigne empresa, una insigne consultoría, de ámbito mundial, de esas que predican las bondades de las competencias (y de las que hacen su agosto, a cuenta de ellas), les había hecho una “auditoría competencial” para determinar qué competencias era más necesario que desarrollaran sus directivos.

La conclusión fue que la competencia que más inminentemente tenían que desarrollar era: “el trabajo en equipo”.

Me pidieron que, para desarrollar esa competencia, diagnosticada como la más relevante, les hiciera una propuesta formativa.

Les planteé la realización de un Micromundo en el que los equipos de trabajo tenían que aprender haciendo, a partir de la definición e implementación de estrategias para la consecución de determinados retos. Durante ese proceso, las personas que participaban en la acción formativa, tenían que: comunicarse, abordar modelos mentales individuales y colectivos, romper creencias limitadoras, negociar, resolver problemas, tomar decisiones, etc.

Me contestaron diciéndome que les parecía interesante mi propuesta pero que no cuadraba con su necesidad, ya que, ese año, sólo iban a desarrollar la competencia de “trabajar en equipo”, y que en años sucesivos, según fuera indicándolo la auditoría, ya irían desarrollando las otras competencias, que yo había “juntado y mezclado” en mi propuesta.

Una respuesta, como se ve, para cubrirse de gloria.

O sea que, ellos no iban a “juntar ni a mezclar”, ellos iban a aprender a trabajar en equipo sin comunicarse, sin afrontar modelos mentales, sin negociar, sin tomar decisiones… (No lo iban a hacer así, porque todo eso sería el aprendizaje de años sucesivos, según fuera determinándolo la auditoría).

Insisto, para cubrirse de gloria.

Su respuesta suena algo así como el chiste de la trompeta:

Alguien le pregunta a un trompetista… ¿Oye, cuánto tiempo se necesita para aprender a tocar la trompeta? Y este responde: pues está claro, tres años. Un año para el primer pulsador, un año para el segundo, y otro para el tercero.

Total, lo titulado: las competencias y el chiste de la trompeta.

Imagen: Máscara, de María Cristina Faleroni.

Os adjunto un video para que veáis lo que se puede lograr con el método: tres años, tres pulsadores, para aprender a tocar la trompeta.

Storytelling y crisis del capitalismo

"Enron Online crea un mercado abierto y transparente, que sustituye el sistema oscuro que exitía anteriormente."
Lema de la última campaña de Enron, justo antes de la quiebra.


Christian Salmon, en su libro “Storytelling”, cuyo subtítulo es: “la máquina de fabricar historias y formatear las mentes”, nos cuenta, con gran habilidad y solvencia, cómo, desde el poder, se está construyendo una realidad paralela a base de contar las historias adecuadas a los mensajes, las creencias y los valores que conviene formatear en las mentes de las personas a las que van dirigidos esos relatos.

Nos explica Salmon, cómo esa realidad manipulativamente re-creada se inició en el mundo de la publicidad, para pasar luego al mundo del management, al de la propaganda política, o al de las estrategias para alentar, justificar y legitimar el inicio y el mantenimiento de una guerra.

Ante la perversión del relato como arma manipulativa y secuestradora de voluntades, Salmon nos advierte de que es altamente ineficaz contrastar, a modo de desmentido, esas narraciones manipulativamente construidas con la fría desnudez de los hechos y de los datos objetivos. Al respecto escribe: “A través de la conminación de los relatos lanzada por todas las instancias del poder, asistimos en efecto a la emergencia de un nuevo orden narrativo. Pero también se afirman como resistencia unas prácticas simbólicas cuyo objetivo es detener la máquina de fabricar historias, “desenfocando”, desincronizando sus relatos. Nada menos que una contranarración”.

Tengo la impresión de que la actual crisis del capitalismo en la que nos encontramos, no es, en absoluto, ajena al fenómeno del storytelling. Las historias basadas en mentiras, manipulativas, edulcoradas, ñoñas, tendenciosas, pensadas para supuestos imbéciles adocenados… se están cayendo estrepitosamente. Se están precipitando al vacío, arrastrando con ellas a las instituciones, a las organizaciones y a los poderes que las construían, alentaban y difundían.

Me doy una vuelta por Youtube, para intentar documentar con historias visuales algunas de las ideas fuerza descritas por Salmon, y selecciono las siguientes:

Apología de la “lucha” entre padres e hijos para vender maquinillas de afeitar.

Apelación a “la verdad de ser frente a la mentira de tener”, para incitar a la compra de caramelos.

Simplificación estereotipada acerca de los intereses de las mujeres y de los hombres, para alentar al consumo de cerveza.

Empresa energética que nos invita a desarrollar una nueva "conciencia".

Contranarración desenfocadora construida por una conocida organización ecologista como respuesta a la historia anterior.

Por cierto, abundando en el paroxismo de la esquizofrenia comunicativa… ¿Qué hace el Director Creativo de una multinacional de la publicidad, prologando la edición española de la obra de Salmon: justo el libro que nos cuenta el efecto estremecedor de esas historias mentirosas y manipulativas, construidas y difundidas desde el poder?

Management, desaprendizaje y conciencia

"Nada sucede sin transformación personal"
Edward Deming

Justo con el título con el que encabezo esta entrada, hace unos días, he diseñado e impartido un microtaller experiencial para una de las principales entidades financieras españolas.

En el mismo, hemos experimentado las severas dificultades que nos imponen nuestros modelos mentales para transitar eficazmente por un entorno de cambio paradigmático; hemos constado, desde la acción, nuestros conflictos limitadores ante el desaprendizaje; y hemos reflexionado hacia dónde sería imprescindible que se encaminaran las políticas organizacionales de Recursos Humanos, en los albores del tercer milenio.

Concretamente, en lo referente a este último apartado, he definido seis principios basales que considero imprescindibles para generar la emergencia de una organización humanizada.

Comparto con vostr@s el enunciado de esos seis principios, y os emplazo a futuras entradas en las que iré ampliando y definiendo cada uno de ellos. Espero que os sirvan y que puedan ayudaros a dinamizar vuestras reflexiones.

PRINCIPIOS PARA LA EMERGENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN HUMANIZADA

1.- Los seres humanos no somos recursos.

2.- Las personas que trabajan en la organización, han de poder integrar su dimensión cognitiva, emocional e instintiva.

3.- Sólo tendremos organizaciones sostenibles, con trabajadores sanos, si atendemos al rol, a la persona y al ser humano.

4.- Sólo un líder humanizado puede desempeñar un management humanizante.

5.- Un líder humanizante sólo puede llegar a serlo transitando por un profundo proceso de desarrollo y transformación personal.

6.- Sólo tendrán éxito en un paradigma humanizado aquéllas organizaciones que implementen políticas para desarrollar la autoconciencia.

Imagen: Jean-Michel Basquiat, "Untitled (Pecho/Oreja)".

Cierro el post con una reflexión alegórico-visual de “El Roto”...

Principios de la complejidad aplicados a las organizaciones

“Todo lo que se ignora, se deprecia”.
Antonio Machado


Releo de Pascale, Millemann y Gioja, el libro: "El líder en tiempos de caos".

Entresaco cuatro principios basales que, desde la ciencia de la complejidad, podemos aplicar a las organizaciones como sistemas vivos.

Al releerlos, pienso en su gran fuerza, en su enorme recorrido y en sus inmensas implicaciones.

Pienso, a la vez, la ignominiosa indiferencia en la que habitan la mayoría de los principales responsables de las organizaciones, respecto a las magníficas y profundas aportaciones que las teorías del caos y la complejidad están realizando al mundo del management.

Ahí van los cuatro principios:


1.- El equilibrio es un precursor de la muerte. Cuando un sistema vivo se encuentra en un estado de equilibrio, es menos sensible a los cambios que se producen a su alrededor. Esto lo sitúa en un nivel máximo de riesgo.

2.- Ante una amenaza, o cuando se movilizan ante una oportunidad imperiosa, las cosas vivas se mueven hacia el extremo del caos. Esta condición provoca niveles más altos de mutación y experimentación y hay más probabilidades de encontrar soluciones completamente nuevas.

3.- Cuando se produce este entusiasmo, los componentes de los sistemas vivos se autoorganizan y de la agitación emergen nuevas formas y repertorios.

4.- Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos por una senda lineal. Es inevitable que produzcan consecuencias imprevisibles. El reto radica en perturbarlos de una manera que se aproxime al resultado deseado.

Foto: Cellular Complexity, by J. David Sweatt

Las ciencias del caos y la complejidad en la práctica ;-)

Respuestas a la crisis del capitalismo

Ando estos días dándole vueltas al libro “El nuevo espíritu del capitalismo” de Boltansky y Chiapello. Tengo toda la impresión de que, muy especialmente, los que nos dedicamos al desarrollo de las personas en las organizaciones, estamos siendo utilizados para que el “neomanagement” capitalista pueda desvanecer toda crítica cultural, mientras alardea de que diseña e implementa políticas y actuaciones de “metamanagement”.

Siento que, más allá del trabajo que realizamos con cada uno de los grupos o con cada una de las personas, tenemos que coger perspectiva y tomar conciencia de la inautenticidad profunda de algunos de los planteamientos y de los discursos que, acerca del autoconocimiento, el desarrollo y la transformación de los seres humanos, diseñan y difunden los centros de propaganda de muchas organizaciones.

Cuando, como ahora, vienen mal dadas, esos “miembros de nuestro distinguido y apreciado capital humano", que hace cuatro días estaban tocando el tambor en equipo, "para experimentar una extasiante sensación de integridad y de cohesión grupal"; están, ahora, todos en sus casa, despedidos, porque, en realidad, por más que se alardeara desde los centros de propaganda, en vez de humanos, no eran más que recursos (como las máquinas y los procedimientos). Recursos en los que el capital ya nos está nada interesado dada su actual inutilidad para seguir multiplicando el dinero invertido.

Estaba yo en esas reflexiones, en las que apenas acabo de entrar, cuando así, de golpe, por algún tipo de sincronicidad junguiana, aparece ante mis ojos, en la edición del País del 15 de enero de 2009, un artículo en el que Joan Subirats, basándose justo en el libro que yo utilizaba como referencia, viene a resumir y a dar luz, magistralmente, a una buena parte de las sinuosas elucubraciones en las que me hallaba inmerso. ¡Mi reconocimiento y mi gratitud para las benditas sincronicidades junguianas!

Os adjunto una copia de ese artículo y os emplazo para próximas entradas en las que intentaré ir aclarando y significando mis reflexiones. Gracias Joan. Continuará…

Hace unos años, Luc Boltansky y Eve Chiapello publicaron en Francia un ambicioso libro, titulado El nuevo espíritu del capitalismo (Ediciones Akal), en el que, tras los pasos de Max Weber y su lectura del protestantismo, querían poner de relieve la capacidad del capitalismo de utilizar las críticas culturales e ideológicas a sus lógicas de funcionamiento, para refundarse continuamente. Tras la estela de Weber, quién con su célebre conexión entre protestantismo y capitalismo ayudó a entender mejor los mecanismos individuales de acumulación e innovación, los dos autores franceses conectan la revitalización del sistema capitalista de los últimos decenios, con su capacidad para asumir el mensaje romántico y de exaltación de la autonomía individual que surge de la crisis de legitimidad que impacta en el viejo capitalismo fordista a finales de los sesenta. De esta manera, entienden que los problemas con que se enfrentan muchos de los críticos del capitalismo contemporáneo, no derivan de la falta de consecuencias negativas del funcionamiento de un sistema que sigue condenando a sectores muy significativos de la población a la exclusión y al desamparo, sino de seguir basando esas críticas en argumentos obsoletos, defensivos y poco capaces de recoger las nuevas coordenadas de la explotación y la alienación capitalista. Interpretan la crisis del 68 como una crítica básicamente cultural y artística a un sistema económico de matriz homogeneizadora y rutinaria, que ahogaba la creatividad y la innovación. El nuevo espíritu capitalista parte de la superación de la lógica jerárquica, taylorista y tecnocrática, para fundarse en formas aparentemente más autónomas, relacionales y flexibles, que buscan aprovechar a fondo la creatividad de los asalariados, a costa de cuestionar su estabilidad y su seguridad, tanto material como psicológica.

Ese capitalismo recauchutado insufló nuevas maneras de encarar la producción, y a caballo de la revolución tecnológica, abrió las puertas a una forma de entender la empresa, más horizontal, premiando la colaboración de los empleados en la mejora de los procesos, con un funcionamiento basado en proyectos, de tal manera que se fortaleció la idea de la discontinuidad y la temporalidad como sinónimo de creatividad y flexibilidad. Un capitalismo convivencial, aparentemente participativo, que invitaba e invita a compartir, a trabajar en red, a saltarse rigideces y jerarquías. De tal manera que consigue adhesiones y deja obsoletas las críticas basadas en los viejos esquemas industrialistas que hablaban de sumisión y explotación sin participación. Camuflado en todo ese envoltorio de creatividad, viaja la precarización galopante del empleo, la constante desaparición de los empleos considerados excesivamente estables (por tanto poco creativos), la reducción de la protección de los trabajadores, el aumento de la intensidad y la duración de las jornadas de trabajo (con amplias facilidades para trabajar en red, a distancia o en cualquier estación o aeropuerto, siempre conectados). Cualquier crítica a esas nuevas maneras de operar puede caer fácilmente en argumentos que parecen reclamar una vuelta atrás, a tiempos más seguros, pero, al mismo tiempo, más oscuros, grises y alienantes.

Lo cierto es que, en los momentos actuales de confusión, esa renovación fundamentada aparentemente en la creatividad y la autonomía individual encuentra sus límites concretos en las personas que ven chocar su reforzada personalidad con estructuras productivas que llaman ahora a sacrificios y restricciones en aras de la supervivencia de las estructuras del sistema. Y es ahora cuando los envoltorios muestran su fragilidad y su inautenticidad, cuando la precariedad-flexibilidad deviene simplemente en paro, o cuando la autonomía individual, la movilidad y la conectividad total como sinónimo de modernidad sigue siendo sólo posible y rentable para algunos, mientras la cotidianidad se vuelve más difícil para la mayoría. En vez de cumplir la promesa de liberar todas las potencialidades creativas de cada individuo, lo que encontramos son las fronteras restrictivas e instrumentalizadoras de la racionalidad mercantil y consumista. Frente a la promesa (a lo Thatcher) de convertirnos todos en accionistas del gran negocio financiero universal, nos encontramos al final con meras amoralidades especulativas de las que se aprovechan unos pocos con los ahorros de otros muchos. Pero de nada sirven esas constataciones, si no se es capaz de buscar y profundizar en nuevas críticas que no sólo denuncien la engañosa transformación, sino que busquen enfrentarse a las raíces injustas y opresoras del sistema. Y sin duda, para ello, es muy importante fundamentar adecuadamente la crítica cultural y social al capitalismo realmente existente en estos inicios del siglo XXI, tanto a escala local como a escala global. Crítica cultural, ya que es sustancialmente cierto que la base de producción de valor es crecientemente cultural, y también que el capitalismo contemporáneo es una forma de vida, un conjunto de prácticas y de instituciones que no pueden ser separadas de sus fundamentos estructurales. Y crítica social, ya que sigue siendo también cierto a escala global y local, que afloran y se consolidan viejas y nuevas formas de explotación y desigualdad. Ésa es la labor que entiendo puede ejercer de nuevo el Foro Social Mundial, que en pocos días volverá a reunirse en Brasil, y que tiene ahora la oportunidad de ir cristalizando la labor movilizadora y sensibilizadora de estos últimos años. Quizá el foco no deba ser la estricta crítica al capitalismo como fundamento de la acción alternativa, sino la capacidad de implicar intelectual y emotivamente a un conjunto de personas y grupos para construir conjuntamente una sociedad más habitable y justa, con nuevas estructuras comunes, compartidas, radicalmente democráticas.


Documentos asociados contenidos en el blog:

Boltanski-Chiapello y la gran transformación [Alberto Riesco]
Crítica de libros de socioeconomía y management [Autores Varios]
El nuevo espíritu del capitalismo, introducción general [Luc Boltansky y Eve Chiapello]


Como de costumbre, os adjunto un video relacionado con el contenido de lo enunciado en el post.

Facilitando procesos de cambio

Navegando por el proceloso mar en el que habitan mis textos seleccionados, me encuentro con este sucinto y memético escrito de Eugenio Moliní. Lo comparto con vosotr@s por si puede serviros de guía en estos convulsos, removidos y caosbióticos tiempos, atiborrados de mentiras, manipulaciones e inautenticidades.

Toda pretensión de predecir y controlar un proceso de cambio, desemboca automáticamente en la coerción. Y la coerción, por muy enmascarada que esté, crea su propia resistencia. Por eso, para conseguir el éxito, tenemos que basar nuestra práctica en principios muy simples:

1. La necesidad de cambiar emerge, no se impone.

2. Los implicados se comprometen si se les deja, si no se les deja se resisten.

3. La diversidad de pareceres es necesaria para crear un futuro convincente.

4. Cuanto más convincente es la visión, mayor es el compromiso para hacerla realidad.

La misión de las personas que facilitan el proceso de cambio es la de crear espacios para que los participantes puedan concretar su compromiso. Crear espacios, sin imponer, sin forzar, sin controlar y sin manipular.

QUÉ SENCILLO, QUÉ LÚCIDO, QUÉ SUCINTAMENTE CLARIFICADOR Y QUÉ TERRÍBLEMENTE DIFÍCIL.

Para cerrar el post, os inserto un vídeo que sugiere otra mirada…

El futuro de los departamentos de formación en las organizaciones

Este año hará dos décadas que fundé, con dos socios más, una consultoría en formación. Esa organización, de la que me desvinculé un par de años después, es, a día de hoy, una de las más importantes empresas españolas dedicadas a la formación en las organizaciones. En 1999, hace diez años, para celebrar el décimo aniversario de su constitución, me pidieron que redactara un breve artículo acerca de algún tema que considerara interesante en relación a los departamentos de formación en las organizaciones: querían incluirlo en un número especial de su revista. Accedí a ello y redacté e hice llegar a la persona responsable, el artículo solicitado. Después de unos días, uno de mis antiguos socios, en calidad de gerente de la consultoría a la que me refiero, me comunicó que no iban a publicar el artículo que les acababa de entregar. Me vino a decir que, aunque estaba de acuerdo con la mayoría de las cosas que yo decía en el escrito, no era conveniente ser tan explícito con los clientes, no fuera a ser que se lo tomaran a mal.

La cosa quedó así y ese documento ha permanecido olvidado, durante diez años, en algún recóndito lugar de los diferentes discos duros, de los cuatro o cinco ordenadores que he tenido desde entonces.

Hoy, unos diez años después de escribir ese artículo, justo el año en el que se celebra el veinte aniversario de la constitución de esa organización, buceando en el disco duro de mi ordenador actual, me he topado con el susodicho documento. Le he echado una rápida ojeada, he esbozado una nostálgica sonrisa y he decidido lanzarlo a la inmensidad del mundo a través de mi blog. Después me he dicho: pero qué poco han cambiado las cosas en algunos ámbitos, en los últimos diez años…

Os dejo con el censurado artículo. Espero que os sirva.


Habitualmente, en las empresas, se considera un significativo avance organizacional disponer de un amplio y bien dotado departamento de Formación. Sin embargo, actualmente, están sucediendo cosas que nos hacen reflexionar acerca de la validez de la primera afirmación planteada. Cosas tales como las siguientes:

- Los departamentos de formación han engordado de forma rolliza a base de un exceso de grasa y a costa de músculo. Este hecho hace que su competitividad sea significativamente deficitaria.

- Los departamentos de formación se han llenado de "ogos" y "ólogos" (pedagogos, psicólogos, sociólogos...) que manejan una bonita palabrería y unas sugerentes teorías pero que, a la hora de la verdad, no conectan con las necesidades reales de la organización.

- En los departamentos de formación se produce un abuso desproporcionado del maquillaje: cifras cuadradas a martillazos, cursos fantasmas, acciones formativas que se realizan sólo porque están subvencionadas...

- En los departamentos de formación... (añada todo lo que está pensando).

Por tanto, ya empieza a ser hora de DESTRUIR los departamentos de formación. En el futuro, las organizaciones competitivas con estructuras organizacionales avanzadas y racionales, tenderán a prescindir de esos departamentos tal como los entendemos y los vemos ahora. En esas organizaciones, el departamento de formación estará reducido a la mínima expresión. La mayor parte de su conocimiento será transferido a cada uno de los responsables de los equipos de trabajo. Esos responsables actuarán como verdaderos directores e impulsores de sus recursos humanos. Los técnicos en formación se reconvertirán en consultores internos y esos consultores internos se apoyarán, de forma significativa, en consultores externos. Desaparecerá la grasa fofa y aparecerá el músculo potente. Los "ogos" y los "ólogos" se olvidarán de las vaguedades y de la nimiedades que aprendieron en sus respectivas facultades, y aprenderán, por fin, que en una organización, el conocimiento que no se aplica es un puro despilfarro. Se abandonará el maquillaje desproporcionado y chillón, y, de una vez por todas, lo real y lo formal tenderán a confluir. Se asumirá la formación como una inversión y como una política estratégica fundamental y no como un gasto. Por tanto, desaparecerá la fiebre de la subvención fácil y del curso malo pero gratis...

En definitiva, en ese tipo empresas organizacionalmente racionales, trabajar y aprender será un binomio natural y cotidiano, cosa que nunca tuvo que dejar de ser.

El pensamiento LATERAL

“La mente es como un paracaídas, sólo funciona si se abre”

Albert Eistein


Para predisponer su mente (además de su cuerpo y de su espíritu) a las reflexiones que efectuaremos acerca del pensamiento lateral, vamos a realizar una experiencia vivencial de aproximación.

Por favor, piense en un chiste que le haya parecido especialmente gracioso.

Auto-cuénteselo.

Sonría.

O ría a carcajadas (hemos quedado en que el chiste tenía que ser especialmente bueno).

Fin de la experiencia vivencial.

Nuestra aportación a su vivencia:

“Arnold Schwarzenegger lucha contra Sylvester Stallone ¿Quién es malo?”

.
.
.
.
.

¡Pues el chiste!

(Esperemos que el suyo haya sido mejor).

Efectivamente, el humor es una de las fuentes más interesantes para desarrollar el pensamiento lateral (y para vivir). Siempre que contamos un chiste, nuestras palabras evocan un escenario que suele ser completado en una dirección habitual y prototípica (de forma inconsciente y automática) por aquel que está escuchando. Sin embargo, en alguna parte de la narración (en una parte estratégica, si es un buen chiste), el escenario imaginado resultará incompatible con cierta información específica que acontecerá en el desarrollo de la historia. Este hecho, obligará a reinterpretar los supuestos contextuales y a construir un nuevo significado de lo que está sucediendo. Ese contraste, ese cambio de paradigma, nos sorprende y nos hace emerger la risa.

La idea de cambiar de contexto, de escenario o de paradigma, es lo que caracteriza al pensamiento lateral. Mientras que el pensamiento analítico (rebautizado y ampliado como ANLICO) omite el escenario, y se pone a resolver; el pensamiento lateral (también llamado perspicaz o paralelo) tiene mucho cuidado en dar con el escenario adecuado antes de lanzarse a solucionar.

Podríamos decir que el pensamiento lateral no se deja secuestrar (o, al menos, se resiste a ser secuestrado), intenta hacer conscientes los supuestos, plantea enfoques no automáticos y no convencionales, y profundiza en la trascendencia y en la implicación de la información descrita y de la información implícita.

Como dice Ramachandran, y como ya hicimos mención en posts anteriores, es justo el hemisferio dominante (el izquierdo, en la mayoría de las personas) el que construye patrones de cómo funciona la realidad. Cuando se procesa una “no conformidad” con esos patrones, es justo ese hemisferio, el encargado de justificar el porqué de la anormalidad, para no tener que abordar una reconversión del patrón establecido (cambia la realidad, en vez de cambiar el modelo mental). Tiene que ser el hemisferio no dominante (el derecho, en la mayoría de la población), el que envíe señales de advertencia al dominante, para que este último se decida a cambiar sus patrones. Si la cosa se deja en manos del hemisferio dominante, lo más normal es que, éste, apoyado en el lenguaje (prototípicamente analítico), en vez de cambiar, acabe urdiendo algún tipo de mecanismo de defensa para auto-justificarse: ya sean negaciones, racionalizaciones o proyecciones.

La tipología de problemas que exigen la utilización del pensamiento lateral, son los llamados, en ciencia cognitiva, problemas de insight (o de resolución súbita). Es decir, problemas cuya solución emerge de forma espontánea.

Este tipo de problemas, son aquellos que, acudiendo a las estrategias habituales (es decir, a las secuestradas por el pensamiento ANLICO), son imposibles de resolver: creemos que nos faltan datos, el escenario nos parece imposible, lo que se nos pregunta no concuerda con nuestra lógica formal, etcétera. Sin embargo, de repente, una vez que se ha desbloqueado el elemento que genera el secuestro, somos capaces de ver la solución (o la estrategia para llegar a ella) de inmediato.

A éstos, también se les ha denominado problemas tipo “Eureka”; o tipo “cáspita” si la iluminación le sucede a una persona muy fina; o problemas del tipo “Qué piiiiiiip que soy”, atendiendo a una de las expresiones más característicamente prototípica entre los solucionadores súbitos (las dos últimas categorías, todavía están pendientes de homologación).

En definitiva, podríamos argumentar que el pensamiento lateral es justo la alternativa natural al pensamiento ANLICO; es decir, la alternativa al pensamiento que empleamos, por defecto, de forma habitual y rutinaria, para resolver problemas y para tomar decisiones. Sin embargo, muy frecuentemente, solemos tener significativas dificultades en la utilización del pensamiento lateral. Ello es debido a que los automatismos que hemos entrenado (deformado) desde la infancia, nos impiden o nos limitan su puesta en acción.

El pensamiento lateral, perspicaz o paralelo, puede estar orientado a construir escenarios novedosos y alternativos, relacionados con la creatividad, u orientarse específicamente a plantear y a resolver un problema determinado, definiendo el escenario pertinente y ejecutando el proceso resolutivo apropiado. De una forma u otra, su utilización exige, imprescindiblemente, un procesamiento liberado de secuestros inducidos, y un salto cualitativo en la definición y en la ejecución de las estrategias de planteamiento y de resolución utilizadas.

Necesitaremos, pues, utilizar el pensamiento lateral para abordar, plantear y solucionar aquellos problemas que exijan la puesta en marcha de estrategias o planteamientos alternativos, más allá del análisis o de la lógica formal, de la linealidad y de la convergencia. Problemas ubicados en un contexto, escenario, entorno o paradigma, que demande algún tipo de salto o de visión no convencional para resolverlos.

Veamos, a continuación, un detallado listado, contrapuesto al enunciado para el pensamiento ANLICO, que enumera y describe las características más relevantes y definitorias del pensamiento lateral:

· Se preocupa tanto del planteamiento como de la resolución. No se centra exclusivamente en la respuesta.

· Intenta no poner en marcha, de forma inmediata, patrones automatizados. Suele estar muy alerta para impedir o mitigar las deformaciones e interferencias producidas por los modelos mentales y los estereotipos cognitivos.

· Procura no prejuzgar ni preestablecer escenarios por defecto. Contempla, analiza y valora las diferentes implicaciones que puede generar una alternativa en el planteamiento. Suele estar atento a las limitaciones en los procesos cognitivos para la resolución, e intenta aprender de los errores.

· Tiende a contener la precipitación, la impaciencia y la urgencia. Sólo empieza a converger después de haber escrutado las posibles divergencias significativas (el planteamiento de miradas alternativas es una de sus características fundamentales).

· Nunca se desencadena de forma reactiva o rutinaria. Se interesa por los matices e intenta establecer claramente las características basales del escenario, del entorno o del paradigma en el que tiene que actuar.

· Lucha para no ser secuestrado por patrones culturales interiorizados y automatizados durante décadas a lo largo de nuestras vidas.

· Procura no presuponer de forma injustificada, e intenta no realizar traslaciones y/o generalizaciones inconsistentes o no contrastadas.

· Tiende a percibir los enunciados novedosos y/o alternativos como “oportunidades” para mejorar en los mecanismos de resolución.

· Su forma de funcionar no se reduce a mecanismos puramente “Cartesianos” o “Newtonianos”: tiende a buscar nuevos enfoques, procedimientos y explicaciones (no se centra, exclusivamente, en aquella parte de la realidad que puede controlar y representar).

· Actúa de forma secuencial, divergente, paralela, aleatoria o global, según convenga. No tiende a dividir el problema en partes de forma automática, y se muestra interesado tanto en las peculiaridades específicas de los árboles como en las características genéricas del bosque.

· Tiende a cambiar de estrategia de forma rápida y eficaz cuando es necesario. Procura superar los prejuicios que atenazan abordajes alternativos, replanteando, hasta donde convenga, la secuencia resolutiva.

· Suele estar emparentado con procesos sutiles que también encontramos en la paradoja, la metáfora, la ironía y el humor. Por ejemplo, en el caso de este último, apuntar a un escenario (que se establece por defecto debido a la generación automática de modelos mentales), para, aprovechando algún tipo de giro (normalmente basado en la poli-utilización contextual del significado de algunas palabras, expresiones o conceptos), acabar resolviendo en otro escenario, diferente del primero, pero cercano y relacionado con el mismo.

· Es un tipo de pensamiento intencional mucho menos establecido, entrenado, exigido, o utilizado, que el analítico. Sin embargo, es crucial para resolver problemas que presentan dificultades alternativas, más allá de la aplicación rutinaria de secuencias lógicas o matemáticas. Exige cierto nivel de perspicacia cognitiva y un salto creativo e innovador en algún momento del proceso resolutivo.

Le proponemos dos problemas de pensamiento lateral, a ver cómo anda su capacidad de resolución:

“Soy la redondez de la vida,
sin mí no puede haber Dios,
Papas y Cardenales sí,
pero Obispos no.”
¿Quién soy?

[Si su respuesta es una vocal con forma redondeada, su respuesta es incorrecta]

Una suma que tiene sólo tres cifras, y que las tres son iguales, da como resultado 60. Si el número repetido es inferior a 20, ¿cuál es ese número?

Para completar el post, adjunto un anuncio cuya construcción narrativa gira en torno al cambio del escenario esperado, en la línea de lo descrito anteriormente.

El pensamiento ANLICO

“Redúzcase un fenómeno a partes cada vez más simples, hasta las que admiten ecuaciones de solución exacta y única (lineales), y recompóngase luego por suma. Lo aislado o desatado se ha hecho más calculable, pero guarda tanta relación con el fenómeno original, como un animal vivo y otro disecado.”

Antonio Escohotado.

El denominado habitualmente pensamiento analítico, es el tipo de pensamiento que más utilizamos para plantear y resolver problemas y para tomar decisiones. Podríamos describirlo como nuestro pensamiento por defecto. Hemos sido entrenados, desde nuestra infancia, para automatizar e hipertrofiar sus principios, sus mecanismos y sus procedimientos; los cuales, utilizamos de forma constante y automática. Esa hiper-utilización de este tipo de pensamiento, que nos sirve de gran ayuda, en innumerables ocasiones, también nos produce, a su vez, efectos no deseados, que pueden llegan a representar más inconvenientes que ventajas.

Quizás, lo primero que tendríamos que hacer, para entender profundamente los mecanismos de funcionamiento y las posibles implicaciones negativas del pensamiento analítico, es cambiarle el nombre. Los procesos de análisis, que dan origen a su denominación, son sólo una de sus características fundamentales, habiendo otras, de un rango equivalente, que también deberían estar presentes en su nomenclatura. Por eso, yo hablo del pensamiento ANLICO, denominación construida a partir de las dos primeras letras de cada una de sus tres características basales: Analítico, Lineal y Convergente. Describamos cada una de esas tres características y el alcance de sus interacciones, para aproximarnos a la compresión global de esta (rebautizada) tipología de pensamiento.

Analítico:

Evidentemente, el pensamiento ANLICO, es, fundamentalmente analítico. Se centra en las partes antes que en el todo; disgrega, intentando entender el significado específico de cada uno de los aspectos parciales; se interesa mucho más por los elementos que por las relaciones; y equipara la explicación del todo, a la agregación, por suma, de la explicación de cada una de las partes.

Lineal:

Además, el pensamiento ANLICO también es sustancialmente lineal. Sigue una secuencia establecida, no genera saltos cualitativos, no obvia ni altera pasos del proceso, y utiliza estrategias de acceso incremental para acercarse a la solución.

Convergente:

Finalmente, el pensamiento ANLICO también es un pensamiento convergente. Es decir, un pensamiento orientado a la solución; poco interesado por los aspectos relacionados con el planteamiento; no indagador de escenarios alternativos; y excesivamente orientado a operar, a calcular y a aplicar.

El continuo contacto con el pensamiento ANLICO, y la continua utilización del mismo para resolver problemas, crea ciertos automatismos inconscientes, ligados a sus características basales, que acaban generando severos inconvenientes en la implementación de las estrategias y de los procesos resolutivos que utilizamos al afrontar los problemas. Veamos, a continuación, una amplia enumeración de las cuestiones fundamentales que lo definen y de los inconvenientes más sobresalientes que su aplicación automática genera:

· Muestra excesiva preocupación por las respuestas (mucho más que por el planteamiento de los problemas).

· Obedece a patrones automatizados y fuertemente establecidos (modelos mentales o estereotipos cognitivos).

· Procesa las cuestiones que intenta resolver ajustando los enunciados a los escenarios prejuzgados por defecto. Incluso, antes que ver la ineficiencia o el error como déficits propios, suele achacar sus fallos a la forma en la que están expresados los problemas.

· Tiende a actuar con precipitación, impaciencia y urgencia. Necesita converger rápidamente para hallar la solución y se olvida sistemáticamente de divergir (no se plantea ni segundas miradas ni percepciones alternativas).

· Se desencadena de forma reactiva, sin profundizar demasiado en los matices, detalles, o características del escenario, entorno o paradigma en el que tiene que actuar.

· Obedece a patrones culturales interiorizados y automatizados durante décadas a lo largo de nuestras vidas, contra los que es especialmente difícil luchar.

· Efectúa suposiciones (muchas veces injustificadas) para cerrar o establecer un escenario que le permita operar: sin esas suposiciones no puede utilizar ni el análisis ni la lógica.

· Suele percibir como “trampas” los enunciados que no se ajustan a su funcionamiento.

· Es “Cartesiano” y “Newtoniano”: se centra en aquella parte de la realidad que puede controlar y representar, olvidando (cuando no rechazando intensa y obstinadamente) explicaciones alternativas.

· Actúa de forma secuencial, dividiendo el problema en partes para atacarlo (lo cual debilita el sentido de globalidad). Profundiza en el detalle de cada árbol y suele olvidarse del bosque.

· A veces, su puesta en marcha actúa como un “imán de la muerte”: no está claro que su operatoria sea la adecuada para resolver (incluso pueden existir evidencias palmarias de que no servirá en absoluto), pero ejerce una inexplicable e intensa atracción que impide descartar o replantear su utilización.

· Es, ciertamente, el tipo de pensamiento más establecido, más entrenado, más exigido, más utilizado, y posiblemente, el que más nos ayuda a resolver. Por eso, ha acabado siendo “el pensamiento por defecto”, e incluso, para algunas personas, “el pensamiento único”. Suele ser el que genera los mayores errores cuando se aplica en el escenario inadecuado, el que nos impide analizar el entorno para determinar la estrategia cognitiva correcta, y el que nos impele a culpar al enunciado del problema antes que a replantear nuestra modalidad de pensamiento.