martes, 30 de junio de 2009

Las cinco transdisciplinas ( I )

Siguiendo con la famosa lista de 27 preguntas que darán mucho juego, me planteo, en esta entrada, abordar la séptima de ellas (como ya hizo Julen, en un reciente y magnífico post).

El enunciado de esa pregunta es el siguiente: ¿Qué otro tipo de creencias, supuestos mentales, enfoques, conceptos… pueden facilitar una transición hacia otras maneras de hacer empresa?

En esta ocasión, parto de las cinco disciplinas de Peter Senge (casi tan afamadas como nuestra célebre lista).

Parto de esas cinco disciplinas, con el ánimo de buscar vías de evolución, de desarrollo, de trascendencia…

Mi intención no es, en absoluto, sustituir los planteamientos de Senge por otros nuevos o alternativos.

Muy al contrario, mi idea es reconocer la inmensa potencialidad de las aportaciones de Peter (en mi opinión, altamente infravaloradas, infracomprendidas e infrautilizadas en el mundo organizacional), y partiendo de ellas, y del enorme impacto positivo que su implementación supone, reflexionar acerca de nuevas vías evolutivas que las complementen y continúen.

Para el planteamiento que me propongo, primero enunciaré cada una de esas disciplinas, y sintetizaré, muy brevemente, los postulados de Senge. A continuación, expondré mis reflexiones en torno a posibles caminos de crecimiento, de evolución y de desarrollo, que pudieran dar continuidad y complementariedad a cada una de ellas.

Bueno, pues vamos con ello...

Del dominio personal al dominio transpersonal

Dice Senge…

La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.

La disciplina del dominio personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.


El dominio transpersonal va más allá. Trasciende a la persona. Apunta y direcciona hacia el Ser esencial. Hacia la autenticidad. Hacia la integridad entre lo que se piensa, se siente, se dice y se hace. El dominio transpersonal reconoce la personalidad como un mecanismo defensivo, como un constructo adaptativo que, inicialmente, nos permite sobrevivir psicológicamente, pero que, con el tiempo, nos encarcela y nos esclaviza, nos aprisiona en compulsiones inconscientes e incontrolables de repetición.

El dominio transpersonal integra, desde la búsqueda de lo esencial, al personaje, a la persona y al ser humano. Potencia nuestros tres cerebros (el cognitivo, el emocional y el instintivo), y desarrolla y equilibra nuestros tres amores (Eros, Ágape y Philia).

El dominio transpersonal implica que el líder se forje, que desarrolle un autoconocimiento profundo, que busque su autotransformación, que confronte su neurosis, sus ideas locas, sus fijaciones, sus introyectos, sus formas de motivación deficitarias…

El líder con dominio transpersonal acepta transitar el dolor y reivindica el quiebre como camino de sanación.

El líder con dominio transpersonal es un líder humanizado que contagia y contamina humanidad desde la presencia, desde la cercanía y desde la sabiduría del principiante.

El líder con dominio transpersonal, partiendo de su autotransformación, invita a la transformación de las demás personas, a la transformación organizacional y a la transformación social.

El líder con dominio transpersonal es consciente de que, sin la autoliberación de los introyectos y los secuestros personales, ninguna otra transformación, en ningún otro nivel del sistema, es posible, auténtica y sostenible.

El líder con dominio transpersonal, desde su autotransformación, es consciente de que, para sanar la organización, necesita que la psicoterapia (esa psicoterapia para sanos, existencial, esencial, espiritual, transpersonal y transformacional, tan ignorada por un management pretendidamente moderno, aliado con las oscuras y manipulativas pretensiones del nuevo espíritu neocapitalista) entre de forma decidida, profunda y sustancial en las organizaciones.

Y aquí me paro.

Lo que en principio pretendía ser un post, se está convirtiendo en casi un capítulo de un libro.

Os emplazo, pues, a próximas entradas, en las que iremos desgranando el tránsito de las otras cuatro transdisciplinas.

Continuará…

La imagen pertenece a una obra de Vassily Kandinsky.

Os dejo con un video de Claudio Naranjo en el que se hace referencia a algunas de las ideas basales apuntadas en la entrada.

jueves, 25 de junio de 2009

Tecnología y experiencias políticas de vanguardia en la Web 2.0.

Los ciudadanos de Barcelona deberían estar muy contentos con la utilización relevante y especialmente significativa que hace su alcalde, Jordi Hereu, tanto de la tecnología como de la Web 2.0.

En el primero de los apartados, como puede verse en la foto, y como ya recogí en un post anterior, cuyo título fue “Modelos Mentales y realidad percibida”, el Alcalde tiene el detalle y la amabilidad, gracias a Photoshop, de aparecer, en sus carteles electorales, libre de arrugas, con una piel más firme y rejuvenecida, y con un poblado mechón de pelo negro allí donde la realidad (maldita y obstinada realidad) muestra una incipiente calvicie que deja al descubierto su, al parecer, irreverente cuero cabelludo.

Gracias alcalde por ese hábil y certero retoque, que nos evitó tener que enfrentarnos a la desagradable visión de su incipiente proceso alopécico.

Esta vez, nuestro intrépido alcalde, ha sido noticia, además de como un consumado usuario del afamado software de Adobe, como un prolífico y decido utilizador de la Web 2.0.

Al parecer, nuestro alcalde, mantiene en la red un interactivo y completo Blog, repleto de ideas y de propuestas.

Lástima que, al parecer, la bromita le sale algo cara a los contribuyentes.

Usted señor Hereu, no les haga caso a las malas lenguas. Digan lo que digan, lo suyo no es otra cosa que un loable y paradigmático ejemplo de tecnología y experiencias políticas de vanguardia en la web 2.0.

Bueno, os dejo con el fino y socarrón artículo de Quim Monzó, en el que nos explica las magnificencias y las sorprendentes interioridades del desconcertante blog del señor alcalde.

Hereu, usted y yo tendríamos que hablar

El lunes, Jaume Ciurana, concejal del Ayuntamiento barcelonés, explicó que el blog de Jordi Hereu cuesta cada año 315.000 euros. Dice Ciurana que se enteró de la cifra mientras revisaba las cuentas del Ayuntamiento. Según él, es una inversión desproporcionada, visto el impacto escaso que el blog tiene entre los barceloneses. Leía sus palabras y pensaba: ¿qué va a decir Ciurana, si es convergente? 315.000 euros son un pastón, sí, pero hay que tener en cuenta que no es lo mismo un blog que escribe uno mismo (y que no cuesta ni cinco) que otro que te escribe una empresa que finge que eres tú quien cuelga los posts. Ahí hay un curro: un negro o varios. Los que escriben se hacen pasar por Hereu, calculaba yo, y no es fácil colocarse en la piel de un personaje público.

Pero hoy he entrado (blogbarcelona. cat) y veo que no es así. Ni siquiera se toman la molestia de hacer ver que son Hereu. El subtítulo del blog es Diario compartido entre el alcalde y tú, pero a él sólo se le ve en fotos y vídeos; no nos explica sus cuitas, ni interviene de verdad. Hay temas (Mi Barcelona, Medio Ambiente, Convivencia...) y, si no te gusta ninguno de los que ves, puedes "iniciar una nueva conversación". Pero la inmediatez de los blogs no se ve por ningún lado. Por todas partes sale Hereu (inaugurando cosas o largando discursos), pero el conjunto es un laberinto estructurado para que las quejas y las críticas se pierdan por las esquinas. De hecho, de blog tiene poco. Es un espacio publicitario descarado, sin ningún pudor, a mayor gloria del alcalde.

No me parece mal. A la que tienen un cargo, todos los políticos gastan los dineros públicos en promocionarse, haciendo como que hablan de la ciudad o el país que gobiernan. Por eso quiero hablar con Hereu. Porque le están dando gato por liebre. A ver: 315.000 euros anuales son, al mes, 26.250 euros. Por 26.250 euros mensuales, señor Hereu, me comprometo a bordarle un blog de verdad y no esa pijotada que tiene ahora. Cada día le escribiría entradas bien trabajadas. Emotivas, por ejemplo, demostrando su amor por la ciudad y sus habitantes y, también, su vertiente íntima. Como si fuese usted, hablaría de los libros que le gustan - los haya leído o no-,de la música que prefiere, de la película que fue a ver (o no) el domingo. Por 26.250 euros al mes, cada día ensalzaría su vida y obra, su tenacidad, su espíritu de entrega, su vocación de servicio y su sonrisa permanente. A mi favor puedo decirle que décadas de deambular entre el periodismo y la ficción me permitirían crearle día a día una bitácora vibrante, que sería la envidia de los alcaldes del mundo entero y que seguirían con embeleso todos los barceloneses, incluido Xavier Trias. Hablemos. Mi dirección electrónica es MonzoAndCo@ aol. com. Espero su e-mail. Muchas gracias.

18-VI-09, Quim Monzó, la Vanguardia.

Os dejo con un video del alcalde… (En el que la alopecia incipiente sigue reprimida).

lunes, 15 de junio de 2009

¿Por qué no despedir al patrón?

Ando, estos días, reflexionando acerca de algunas de las afirmaciones que plantea Santiago Niño Becerra en su libro “El Crash del 2010”. Me sorprenden, de entre ellas, las siguientes:

· El subsector financiero es hoy un gigante aquejado de gigantismo: actualmente todo es financiero, todo está tocado por lo financiero. Lo financiero posibilita la inversión, anticipa y paga aplazadamente el consumo, mueve los capitales alrededor del planeta, asegura las inversiones, cobros, pagos, apalanca riesgos, cubre compras, emite medios de pago…

· Se dice que por cada dólar que se mueve en el mundo sustentado por la economía real, se mueven 300 en la financiera.

· Se cuenta que sumando todas las formas y manifestaciones del subsector financiero, el volumen alcanza un monto resultante que equivale a entre 25 y 30 veces el PIB del planeta.

Concateno mis reflexiones sobre esas afirmaciones con otras relacionadas con las ideas acerca de la propiedad, del poder y de la organización que plantea Alfonso Vázquez en su libro: Estrategias de la imaginación. Me quedo con el contenido del siguiente párrafo:

· La organización “sucede”, despliega de una u otra manera sus formas de desarrollo, su necesaria mutación, mientras estructuras y discursos subyacentes permanecen. La aporía consiste en que lo que es necesario para realizar el potencial de los seres que pueblan la organización y, por tanto, su propio potencial, tiene que ser inhibido para que las estructuras permanezcan; consiste en que el potencial generador de riqueza (de todo tipo) contenido ya en la nueva esencia del trabajo tiene que ser inhibido para preservar potestades, prebendas y privilegios. Lo que lleva a Kornberger y otros (2006) a afirmar: “Finalmente, sin embargo, la jerarquía no puede aprender. Su única vía para experimentar un cambio radical es cuando cesa de existir”. (El subrayado es mío).

Digo que, andaba yo en este cruce de reflexiones entre crisis financiera y modelos organizacionales, cuando me he topado, en la Vanguardia, a modo de síntesis lúcida y sincrónica, con el artículo de Naomi Klein que a continuación os reproduzco.

Relacionando el artículo de Klein con los planteamientos de Niño y con las ideas de Vázquez, podríamos sintetizar afirmando algo así como: “Ante el crash del gigantismo de unas finanzas virtuales, y dado que la jerarquía no puede aprender, tendríamos que considerar muy seriamente la posibilidad de despedir al patrón”.

Se admiten comentarios acerca de esa posibilidad.

Os adjunto el artículo.

¿Por qué no despedir al patrón?

En el año 2004 realizamos un documental titulado "La toma" (página web: thetake.org) sobre el movimiento argentino de empresas dirigidas por los trabajadores. Después del dramático hundimiento económico del país en el 2001, miles de trabajadores irrumpieron en sus fábricas cerradas y reanudaron la producción, creando cooperativas laborales.

Abandonados por patronos y políticos, los trabajadores recuperaron sus salarios e indemnizaciones impagadas sin dejar de reivindicar sus puestos de trabajo en el proceso en cuestión.

Cuando fuimos de gira por Europa y Estados Unidos para presentar la película, cada sesión de preguntas y respuestas terminaba con la pregunta: “Todo eso está muy bien en Argentina, pero ¿podría llegar a suceder aquí?”.

Pues lo cierto es que ahora que la economía mundial se parece en mucho a la de Argentina en el 2001 (y por buena parte de las mismas razones), se advierte una nueva oleada de acción directa, en esta ocasión entre trabajadores de países ricos.

Las cooperativas brotan de nuevo como alternativa práctica contra más despidos. Trabajadores de Estados Unidos y Europa comienzan a plantear las mismas preguntas que sus homólogos latinoamericanos: “¿Por qué hemos de ser despedidos? ¿Por qué no podemos despedir al patrón? ¿Por qué se consiente al banco que pase a liquidar nuestra empresa mientras obtiene miles de millones de dólares por nuestro dinero?”.

El día 15 de mayo participamos en la sede de la prestigiosa escuela Cooper Union de Nueva York en un grupo de conferenciantes para abordar el asunto, bajo el título “Despide al patrón: la solución del control obrero, de Buenos Aires a Chicago”.

Nos visitaron integrantes del movimiento en Argentina, así como trabajadores en lucha de la empresa Republic Windows and Doors, de Chicago.

Fue una excelente manera de escuchar directamente a quienes intentan reconstruir la economía desde su misma base, y que necesitan un apoyo valioso y positivo de la sociedad, así como de los responsables políticos a todos los niveles del gobierno. Para quienes no pudieron estar presentes en este acto en la Cooper Union, he aquí un breve resumen de algunos de los hechos más recientes en el ámbito del control de las empresas por parte de los trabajadores.

En Argentina, origen y fuente de inspiración directa de numerosas acciones obreras, ha habido muchas más tomas de empresas en los últimos cuatro meses que en los cuatro años anteriores. Un ejemplo: Arrufat, fabricante de chocolate con una historia de setenta años, fue abandonada de golpe por sus propietarios el pasado mes de enero. Treinta empleados ocuparon la planta y, pese a la inmensa deuda con los servicios de suministros públicos dejada por los antiguos propietarios, han estado fabricando chocolate con energía obtenida mediante el empleo de generadores.

Gracias a un crédito inferior a 5.000 dólares de The Working World (página web: theworkingworld.org), un fondo de capital/ ONG creado por un admirador de La toma, pudieron fabricar más de diez mil huevos de Pascua, su fin de semana más importante del año. Con unos beneficios de 75.000 dólares, se llevaron a casa mil dólares cada uno y ahorraron el resto para la producción futura.

En el Reino Unido, Visteon es un fabricante de componentes para la industria automovilística convertido por Ford en una filial en el 2000. En una de las plantas de fabricación, cientos de trabajadores recibieron - con seis minutos de anticipación-el aviso de que perderían sus puestos de trabajo. Doscientos trabajadores en Belfast hicieron una sentada sobre el techo de la fábrica y otros doscientos siguieron su ejemplo al día siguiente.

Durante las semanas posteriores, Visteon decuplicó el importe de su paquete de indemnización con respecto a su oferta inicial, pero la empresa se niega a colocar el dinero en las cuentas bancarias de los trabajadores hasta que abandonen los centros de trabajo, en tanto que estos se niegan a marcharse hasta que vean el dinero.

En cuanto a Irlanda, a principios de este año, una fábrica cuyos empleados elaboran el legendario cristal de Waterford fue ocupada durante siete semanas cuando la empresa matriz Waterford Wedgewood entró en liquidación después de ser adquirida por una firma privada de inversiones de Estados Unidos.

La firma estadounidense ha dispuesto ahora diez millones de euros en un fondo de indemnización y negocia para conservar parte de los empleos.

En Canadá, al tiempo que han caído tres grandes de la industria automovilística estadounidense, se han producido este año al menos cuatro ocupaciones de centros de trabajo y oficinas de parlamentarios provinciales canadienses a cargo de trabajadores del sindicato Canadian Auto Workers. En cada caso, las fábricas se hallaban en proceso de cierre y los trabajadores no recibían indemnización alguna por lo que se les adeudaba. Ocuparon las fábricas para impedir que se llevaran la maquinaria, valiéndose de esta acción como medio de presión para obligar a las empresas a volver a la mesa de negociación, en idéntica dinámica a la de las ocupaciones de fábricas por trabajadores argentinos.

En Francia se ha registrado este año una nueva ola de “secuestros de patronos” durante los cuales empleados enfurecidos han retenido a sus jefes en fábricas que afrontaban la circunstancia del cierre. Hasta ahora, las empresas incluyen a Caterpillar, 3M, Sony y Hewlett Packard.
Un dirigente sindical francés dijo el pasado mes de marzo: “Quienes siembran miseria cosechan furia. La violencia la ejercen quienes recortan puestos de trabajo, no los que los defienden”. Y el mes pasado, mil trabajadores de la siderurgia francesa y belga perturbaron la asamblea anual de accionistas de ArcelorMittal, la mayor empresa siderúrgica del mundo. Invadieron la oficina central de la empresa en Luxemburgo, destrozaron puertas, rompieron ventanas y se enfrentaron a la policía.

En cuanto a Estados Unidos, el pasado mes de diciembre, en Chicago, 260 trabajadores de Republic Windows and Doors ocuparon su planta durante seis jornadas trascendentales. Mediante una inteligente campaña contra el mayor acreedor de la empresa, Bank of America (”¡A vosotros os rescataron, a nosotros nos vendieron!”) y una gran solidaridad internacional, obtuvieron las indemnizaciones que se les debía. La planta está reabriéndose con nueva propiedad, es eficiente desde el punto de vista energético y todos los trabajadores han sido contratados con sus antiguos salarios.

En Chicago se advierte una nueva tendencia. Hartmarx, por ejemplo, es una empresa de 122 años de antigüedad que confecciona trajes de oficina, incluido el de color azul marino que Barack Obama vestía la noche de su toma de posesión, además del abrigo usado en la ocasión. La empresa ha suspendido pagos. Su mayor acreedor es Wells Fargo, que recibió un rescate por valor de 25.000 millones de dólares de fondos públicos. Aunque hay dos ofertas para comprar la empresa y mantenerla operativa, Wells Fargo quiere liquidarla. Y 650 trabajadores votaron a favor de ocupar su fábrica en Chicago si el banco sigue adelante con la liquidación.

NAOMI KLEIN, columnista de ´The Nation´ y ´The Guardian´. Autora de ´La doctrina del shock. El auge del capitalismo del desastre´

Traducción: José María Puig de la Bellacasa

La foto que acompaña la entrada, cuyo título es TODOS A UNA, la encontré en http://www.fototalentos.com/

Os incrusto el vídeo del trailer de la película “La toma” a la que se hace referencia en el texto.

Podéis ver la película completa en: http://video.google.es/videoplay?docid=-6939956197822128063

jueves, 11 de junio de 2009

El Pensamiento Sistémico



“La suma de las partes y el todo, se parecen como huevo a una castaña”

Obviedad obviada sistemática y sistémicamente

El sistémico es el tipo de pensamiento que debemos poner en marcha cuando tenemos que decidir, actuar o resolver en un contexto determinado por un sistema. Un sistema es un escenario, o un entorno, en el cual los elementos que lo constituyen están relacionados entre sí (son interdependientes), tienen un propósito común (aunque en ocasiones ese propósito no sea claramente explícito), y su interacción funciona de tal manera que, cualquier cambio, en cualquiera de ellos, afecta al conjunto. Un mercado, una empresa, un área funcional, un departamento, o un equipo de trabajo, serían ejemplos paradigmáticos de sistemas.

Podríamos considerar como ejemplo de pensamiento sistémico, cualquier decisión, acción, política, estrategia o solución que tengamos que realizar, establecer o implementar, en un escenario definido por una estructura sistémica. Desde definir nuestros precios en un mercado determinado, hasta poner en funcionamiento un plan de motivación para las personas que componen nuestro equipo de trabajo.

Las ideas fuerza más significativas, y las características y las dificultades basales que determinan el pensamiento sistémico, son las que a continuación se describen:

· La mayoría de las intervenciones estratégicas que realizamos en las organizaciones, se realizan en contextos regidos por sistemas, y por tanto, exigen la utilización del pensamiento sistémico.

· Para pensar sistémicamente es fundamental pensar en la globalidad y en las relaciones que se establecen entre los diferentes elementos de un sistema.

· Para solucionar problemas sistémicos, en la mayoría de las ocasiones, es más eficaz (y más fácil) actuar sobre las relaciones que sobre los elementos de un sistema.

· Con frecuencia, en un entorno sistémico, cuando un problema es obvio para todos los agentes que intervienen en él, suele ser demasiado tarde para conseguir los objetivos que vinculan al conjunto de esos agentes. Por tanto, es crucial actuar desde el principio en la dirección adecuada, aun cuando esa dirección no sea compartida por la mayoría, y aun cuando, a corto plazo, recibamos “imputs” negativos por actuar de forma sistémica.

· En los sistemas, habitualmente, las relaciones que se establecen entre los elementos que los componen, suelen ser confusas y difíciles de clarificar y de cuantificar. Por eso, de forma errónea, nuestro pensamiento, en vez de concentrar sus esfuerzos en la clarificación y cuantificación de las claves que definen las relaciones, tiende a actuar centrándose en lo que mejor conoce y puede manejar: los elementos (sobre todo el elemento propio). Esa conducta suele conducir a la inoperancia, al colapso, y, en definitiva, a la imposibilidad de conseguir los objetivos planteados o exigidos.

· Los sistemas suelen tender al equilibrio. Por tanto, es de suma importancia identificar y utilizar esa tendencia a favor de nuestros objetivos (favoreciéndola o dificultándola, según convenga).

· Mientras que los sistemas suelen ser complejos, adaptativos y profundamente interconectados, nuestro pensamiento tiende a abordarlos con estrategias simples, estáticas y localizadas. Debido a ello, cuando tenemos que intervenir en un sistema, solemos tener, con demasiada frecuencia, severas dificultades para resolver y para decidir correctamente. Incluso, en ocasiones, nuestras respuestas reduccionistas, son las principales causantes y agravantes de los problemas que, supuestamente, pretenden resolver.

· Las relaciones que se establecen entre los elementos de un sistema suelen estar determinadas por bucles de retroalimentación. Estas estructuras recurrentes son especialmente difíciles de procesar por nuestros modelos mentales, ya que éstos son, fundamentalmente, estáticos y analíticos, mientras que los bucles de retroalimentación exigen un pensamiento con un altísimo contenido dinámico, que plantee y resuelva múltiples y complejos procesos relacionales.

· Nuestros modelos mentales nos secuestran presuponiendo, como inmutables, principios tales como los siguientes:

· Inmediatamente después de una causa se produce un efecto.

· Sólo seremos capaces de conseguir una ganancia a largo plazo si empezamos consiguiendo una ganancia a corto plazo.

· Para ganar, debemos fijarnos, fundamentalmente, en lo que nosotros hacemos (o dejamos de hacer) y prestar una atención menor a lo que los demás hacen (o dejan de hacer).

En muchos sistemas, la clave para conseguir resultados positivos, es, justamente, plantear estrategias contrarias a las expresadas en los principios antes descritos.

· Al establecer estrategias para afrontar problemas sistémicos, tendemos a centrarnos sobredimensionada e intensamente en nosotros. Por tanto, solemos obviar lo que hacen, dejan de hacer, harán, o dejarán de hacer los demás agentes del sistema, olvidando que nos une con ellos una relación de interdependencia. Este hecho, provoca que, muy frecuentemente, los demás, realicen conductas que, tarde o temprano, recaerán negativamente sobre nosotros (conductas que, paradójicamente, nosotros mismos hemos incitado o alentado, al no tener en cuenta el efecto interdependiente de nuestras decisiones).

· Muy frecuentemente, los agentes de un sistema que provocan inestabilidad y desequilibrio, en beneficio propio, son, a medio o largo plazo, arrastrados por ese desequilibrio que ellos mismos han producido. El impacto negativo es mayor y más irreparable, cuanto más preciso, exigente y ajustado es el punto de equilibrio del sistema de referencia. Habitualmente, los planteamientos individualistas de algunos (deliberados o inconscientes), provocan el fracaso de todos.

· Cuando algunos de los agentes de un sistema ejecutan estrategias individualistas, contrarias a la interdependencia y al punto de equilibrio, éstos, suelen, a corto plazo, obtener beneficios significativos. Sin embargo, esos beneficios parciales, a costa de la ausencia de beneficios del resto de los agentes, implican, a medio o largo plazo, y a veces de forma definitiva e irreparable, el fracaso en la consecución de los objetivos globales de todos los agentes que intervienen en el sistema. El estímulo positivo de conseguir beneficios parciales, suele actuar como “obnubilador” y como “validador” de una estrategia “supuestamente” acertada; incluso, en ocasiones, el supuesto éxito conseguido, tiende a ir acompañado de significativas manifestaciones de júbilo. Paradójicamente, ese éxito parcial, será, en realidad, antes o después, el principal culpable del fracaso, muchas veces irreversible, de todos los agentes del sistema, en la consecución de sus metas.

· Por tanto, para manejar, de forma adecuada, el pensamiento sistémico, tenemos que aprender a superar ciertas paradojas, prejuicios y convencionalismos que actúan como frenos y como secuestradores escenariales, y que suelen implicar algún tipo de razonamiento contraintuitivo. Paradojas, prejuicios y convencionalismos, relacionados con las reflexiones que a continuación se describen:

· En el fondo de algunos sistemas aparentemente complejos, suelen existir principios de funcionamiento sencillos y diáfanos.

· Frecuentemente en un sistema, lo más rápido es justamente lo más lento.

· Un éxito parcial, obtenido mediante una estrategia parcial, puede indicar, en realidad, un fracaso global.

· Lo más intuitivo y lo más aparentemente lógico para nuestra mente, puede resultar, precisamente, lo más equivocado.

· Algunos de los escenarios mentales mantenidos, defendidos y aclamados por la mayoría, son, justamente, los más erróneos.

· No siempre que se produce una causa, se produce un efecto próximo en el tiempo y en el espacio.

· Una de las formas más inteligentes e idóneas de intervenir en algunos sistemas, es dejar de intervenir.

· Dos metas, aparentemente contradictorias, no son imposibles de conseguir a la vez.

· En ocasiones, lo más egoísta es pensar en los otros.

· Para ganar nosotros, tenemos que dejar de centrarnos en nosotros, y empezar a centrarnos en los demás.

· Las soluciones no necesariamente se encuentran en los ámbitos cercanos a los problemas que pretendemos resolver.

· No es razonable culpar a los otros, cuando ellos nos atacan, defendiéndose de un primer ataque que nosotros hemos iniciado.

· En un sistema, el éxito, el fracaso y la culpa son, en una u otra medida, patrimonio de todos.

· En un entorno sistémico, la palabra nosotros es mucho más relevante que la palabra yo.

· En un escenario sistémico, si necesito imprescindiblemente a los demás para conseguir mi éxito, la pregunta clave que deberá enmarcar y condicionar mi estrategia de actuación, nunca podrá ser ¿Qué puedo hacer yo para ganar? La pregunta adecuada siempre deberá ser ¿Qué puedo hacer yo para que todos ganemos?

Os dejo con la canción: "Círculos viciosos", de Joaquín Sabina y Chicho Sánchez Ferlosio. Su texto ilustra magníficamente los procesos circulares retroalimentados que se generan en los entornos sistémicos...



lunes, 1 de junio de 2009

La economía, la crisis y las dos vacas

Socialismo:
Tú tienes dos vacas.
El estado te obliga a darle una a tu vecino que no tiene vacas.

Comunismo:
Tú tienes dos vacas.
El estado te las quita y te da algo de leche.

Burocratismo:
Tú tienes dos vacas.
El estado te pierde una, ordeña la otra y luego tira la leche al suelo.

Capitalismo tradicional:
Tú tienes dos vacas.
Vendes una y te compras un toro.
Haces más vacas.
Vendes las vacas y ganas dinero.

Capitalismo de casino:
Tú tienes dos vacas.
Vendes tres de tus vacas a tu empresa que cotiza en bolsa mediante letras de crédito abiertas por tu cuñado en el banco. Luego ejecutas un intercambio de participación de deuda con una oferta general asociada con lo que ya tienes las cuatro vacas de vuelta, con exención de impuestos por cinco vacas. La leche que hacen tus seis vacas es transferida mediante intermediario a una empresa con sede en las Islas Caimán que vuelve a vender los derechos de las siete vacas a tu compañía. El informe anual afirma que tú tienes ocho vacas con opción a una más. Coges tus nueve vacas y las cortas en trocitos. Luego vendes a la gente tus diez vacas troceadas. Curiosamente durante todo el proceso nadie, incluido el estado, parece darse cuenta de que, en realidad, tú sólo tienes dos vacas.

Crash del 2010:
Tú tienes dos vacas.
El sistema quiebra y nadie te compra la leche.
Te quedas sin dinero para alimentar a las vacas.
El banco se queda con tus dos vacas, con tu casa, con tu granja y con la maquinaria de tu instalación agropecuaria.

Postcapitalismo:

Tú tienes dos vacas.

Ahora… (se admiten sugerencias para continuar la historia)

Os dejo con un video de gallinas, huevos y tomates...


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