domingo, 21 de diciembre de 2008

El pensamiento LATERAL



“La mente es como un paracaídas, sólo funciona si se abre”

Albert Eistein


Para predisponer su mente (además de su cuerpo y de su espíritu) a las reflexiones que efectuaremos acerca del pensamiento lateral, vamos a realizar una experiencia vivencial de aproximación.

Por favor, piense en un chiste que le haya parecido especialmente gracioso.

Auto-cuénteselo.

Sonría.

O ría a carcajadas (hemos quedado en que el chiste tenía que ser especialmente bueno).

Fin de la experiencia vivencial.

Nuestra aportación a su vivencia:

“Arnold Schwarzenegger lucha contra Sylvester Stallone ¿Quién es malo?”

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¡Pues el chiste!

(Esperemos que el suyo haya sido mejor).

Efectivamente, el humor es una de las fuentes más interesantes para desarrollar el pensamiento lateral (y para vivir). Siempre que contamos un chiste, nuestras palabras evocan un escenario que suele ser completado en una dirección habitual y prototípica (de forma inconsciente y automática) por aquel que está escuchando. Sin embargo, en alguna parte de la narración (en una parte estratégica, si es un buen chiste), el escenario imaginado resultará incompatible con cierta información específica que acontecerá en el desarrollo de la historia. Este hecho, obligará a reinterpretar los supuestos contextuales y a construir un nuevo significado de lo que está sucediendo. Ese contraste, ese cambio de paradigma, nos sorprende y nos hace emerger la risa.

La idea de cambiar de contexto, de escenario o de paradigma, es lo que caracteriza al pensamiento lateral. Mientras que el pensamiento analítico (rebautizado y ampliado como ANLICO) omite el escenario, y se pone a resolver; el pensamiento lateral (también llamado perspicaz o paralelo) tiene mucho cuidado en dar con el escenario adecuado antes de lanzarse a solucionar.

Podríamos decir que el pensamiento lateral no se deja secuestrar (o, al menos, se resiste a ser secuestrado), intenta hacer conscientes los supuestos, plantea enfoques no automáticos y no convencionales, y profundiza en la trascendencia y en la implicación de la información descrita y de la información implícita.

Como dice Ramachandran, y como ya hicimos mención en posts anteriores, es justo el hemisferio dominante (el izquierdo, en la mayoría de las personas) el que construye patrones de cómo funciona la realidad. Cuando se procesa una “no conformidad” con esos patrones, es justo ese hemisferio, el encargado de justificar el porqué de la anormalidad, para no tener que abordar una reconversión del patrón establecido (cambia la realidad, en vez de cambiar el modelo mental). Tiene que ser el hemisferio no dominante (el derecho, en la mayoría de la población), el que envíe señales de advertencia al dominante, para que este último se decida a cambiar sus patrones. Si la cosa se deja en manos del hemisferio dominante, lo más normal es que, éste, apoyado en el lenguaje (prototípicamente analítico), en vez de cambiar, acabe urdiendo algún tipo de mecanismo de defensa para auto-justificarse: ya sean negaciones, racionalizaciones o proyecciones.

La tipología de problemas que exigen la utilización del pensamiento lateral, son los llamados, en ciencia cognitiva, problemas de insight (o de resolución súbita). Es decir, problemas cuya solución emerge de forma espontánea.

Este tipo de problemas, son aquellos que, acudiendo a las estrategias habituales (es decir, a las secuestradas por el pensamiento ANLICO), son imposibles de resolver: creemos que nos faltan datos, el escenario nos parece imposible, lo que se nos pregunta no concuerda con nuestra lógica formal, etcétera. Sin embargo, de repente, una vez que se ha desbloqueado el elemento que genera el secuestro, somos capaces de ver la solución (o la estrategia para llegar a ella) de inmediato.

A éstos, también se les ha denominado problemas tipo “Eureka”; o tipo “cáspita” si la iluminación le sucede a una persona muy fina; o problemas del tipo “Qué piiiiiiip que soy”, atendiendo a una de las expresiones más característicamente prototípica entre los solucionadores súbitos (las dos últimas categorías, todavía están pendientes de homologación).

En definitiva, podríamos argumentar que el pensamiento lateral es justo la alternativa natural al pensamiento ANLICO; es decir, la alternativa al pensamiento que empleamos, por defecto, de forma habitual y rutinaria, para resolver problemas y para tomar decisiones. Sin embargo, muy frecuentemente, solemos tener significativas dificultades en la utilización del pensamiento lateral. Ello es debido a que los automatismos que hemos entrenado (deformado) desde la infancia, nos impiden o nos limitan su puesta en acción.

El pensamiento lateral, perspicaz o paralelo, puede estar orientado a construir escenarios novedosos y alternativos, relacionados con la creatividad, u orientarse específicamente a plantear y a resolver un problema determinado, definiendo el escenario pertinente y ejecutando el proceso resolutivo apropiado. De una forma u otra, su utilización exige, imprescindiblemente, un procesamiento liberado de secuestros inducidos, y un salto cualitativo en la definición y en la ejecución de las estrategias de planteamiento y de resolución utilizadas.

Necesitaremos, pues, utilizar el pensamiento lateral para abordar, plantear y solucionar aquellos problemas que exijan la puesta en marcha de estrategias o planteamientos alternativos, más allá del análisis o de la lógica formal, de la linealidad y de la convergencia. Problemas ubicados en un contexto, escenario, entorno o paradigma, que demande algún tipo de salto o de visión no convencional para resolverlos.

Veamos, a continuación, un detallado listado, contrapuesto al enunciado para el pensamiento ANLICO, que enumera y describe las características más relevantes y definitorias del pensamiento lateral:

· Se preocupa tanto del planteamiento como de la resolución. No se centra exclusivamente en la respuesta.

· Intenta no poner en marcha, de forma inmediata, patrones automatizados. Suele estar muy alerta para impedir o mitigar las deformaciones e interferencias producidas por los modelos mentales y los estereotipos cognitivos.

· Procura no prejuzgar ni preestablecer escenarios por defecto. Contempla, analiza y valora las diferentes implicaciones que puede generar una alternativa en el planteamiento. Suele estar atento a las limitaciones en los procesos cognitivos para la resolución, e intenta aprender de los errores.

· Tiende a contener la precipitación, la impaciencia y la urgencia. Sólo empieza a converger después de haber escrutado las posibles divergencias significativas (el planteamiento de miradas alternativas es una de sus características fundamentales).

· Nunca se desencadena de forma reactiva o rutinaria. Se interesa por los matices e intenta establecer claramente las características basales del escenario, del entorno o del paradigma en el que tiene que actuar.

· Lucha para no ser secuestrado por patrones culturales interiorizados y automatizados durante décadas a lo largo de nuestras vidas.

· Procura no presuponer de forma injustificada, e intenta no realizar traslaciones y/o generalizaciones inconsistentes o no contrastadas.

· Tiende a percibir los enunciados novedosos y/o alternativos como “oportunidades” para mejorar en los mecanismos de resolución.

· Su forma de funcionar no se reduce a mecanismos puramente “Cartesianos” o “Newtonianos”: tiende a buscar nuevos enfoques, procedimientos y explicaciones (no se centra, exclusivamente, en aquella parte de la realidad que puede controlar y representar).

· Actúa de forma secuencial, divergente, paralela, aleatoria o global, según convenga. No tiende a dividir el problema en partes de forma automática, y se muestra interesado tanto en las peculiaridades específicas de los árboles como en las características genéricas del bosque.

· Tiende a cambiar de estrategia de forma rápida y eficaz cuando es necesario. Procura superar los prejuicios que atenazan abordajes alternativos, replanteando, hasta donde convenga, la secuencia resolutiva.

· Suele estar emparentado con procesos sutiles que también encontramos en la paradoja, la metáfora, la ironía y el humor. Por ejemplo, en el caso de este último, apuntar a un escenario (que se establece por defecto debido a la generación automática de modelos mentales), para, aprovechando algún tipo de giro (normalmente basado en la poli-utilización contextual del significado de algunas palabras, expresiones o conceptos), acabar resolviendo en otro escenario, diferente del primero, pero cercano y relacionado con el mismo.

· Es un tipo de pensamiento intencional mucho menos establecido, entrenado, exigido, o utilizado, que el analítico. Sin embargo, es crucial para resolver problemas que presentan dificultades alternativas, más allá de la aplicación rutinaria de secuencias lógicas o matemáticas. Exige cierto nivel de perspicacia cognitiva y un salto creativo e innovador en algún momento del proceso resolutivo.


Le proponemos dos problemas de pensamiento lateral, a ver cómo anda su capacidad de resolución:

“Soy la redondez de la vida,
sin mí no puede haber Dios,
Papas y Cardenales sí,
pero Obispos no.”
¿Quién soy?

[Si su respuesta es una vocal con forma redondeada, su respuesta es incorrecta]

Una suma que tiene sólo tres cifras, y que las tres son iguales, da como resultado 60. Si el número repetido es inferior a 20, ¿cuál es ese número?

Para completar el post, adjunto un anuncio cuya construcción narrativa gira en torno al cambio del escenario esperado, en la línea de lo descrito anteriormente.


miércoles, 10 de diciembre de 2008

El pensamiento ANLICO


“Redúzcase un fenómeno a partes cada vez más simples, hasta las que admiten ecuaciones de solución exacta y única (lineales), y recompóngase luego por suma. Lo aislado o desatado se ha hecho más calculable, pero guarda tanta relación con el fenómeno original, como un animal vivo y otro disecado.”
Antonio Escohotado.

El denominado habitualmente pensamiento analítico, es el tipo de pensamiento que más utilizamos para plantear y resolver problemas y para tomar decisiones. Podríamos describirlo como nuestro pensamiento por defecto. Hemos sido entrenados, desde nuestra infancia, para automatizar e hipertrofiar sus principios, sus mecanismos y sus procedimientos; los cuales, utilizamos de forma constante y automática. Esa hiper-utilización de este tipo de pensamiento, que nos sirve de gran ayuda, en innumerables ocasiones, también nos produce, a su vez, efectos no deseados, que pueden llegan a representar más inconvenientes que ventajas.
Quizás, lo primero que tendríamos que hacer, para entender profundamente los mecanismos de funcionamiento y las posibles implicaciones negativas del pensamiento analítico, es cambiarle el nombre. Los procesos de análisis, que dan origen a su denominación, son sólo una de sus características fundamentales, habiendo otras, de un rango equivalente, que también deberían estar presentes en su nomenclatura. Por eso, yo hablo del pensamiento ANLICO, denominación construida a partir de las dos primeras letras de cada una de sus tres características basales: Analítico, Lineal y Convergente. Describamos cada una de esas tres características y el alcance de sus interacciones, para aproximarnos a la compresión global de esta (rebautizada) tipología de pensamiento.

Analítico:

Evidentemente, el pensamiento ANLICO, es, fundamentalmente analítico. Se centra en las partes antes que en el todo; disgrega, intentando entender el significado específico de cada uno de los aspectos parciales; se interesa mucho más por los elementos que por las relaciones; y equipara la explicación del todo, a la agregación, por suma, de la explicación de cada una de las partes.

Lineal:

Además, el pensamiento ANLICO también es sustancialmente lineal. Sigue una secuencia establecida, no genera saltos cualitativos, no obvia ni altera pasos del proceso, y utiliza estrategias de acceso incremental para acercarse a la solución.

Convergente:

Finalmente, el pensamiento ANLICO también es un pensamiento convergente. Es decir, un pensamiento orientado a la solución; poco interesado por los aspectos relacionados con el planteamiento; no indagador de escenarios alternativos; y excesivamente orientado a operar, a calcular y a aplicar.
El continuo contacto con el pensamiento ANLICO, y la continua utilización del mismo para resolver problemas, crea ciertos automatismos inconscientes, ligados a sus características basales, que acaban generando severos inconvenientes en la implementación de las estrategias y de los procesos resolutivos que utilizamos al afrontar los problemas. Veamos, a continuación, una amplia enumeración de las cuestiones fundamentales que lo definen y de los inconvenientes más sobresalientes que su aplicación automática genera:

· Muestra excesiva preocupación por las respuestas (mucho más que por el planteamiento de los problemas).

· Obedece a patrones automatizados y fuertemente establecidos (modelos mentales o estereotipos cognitivos).

· Procesa las cuestiones que intenta resolver ajustando los enunciados a los escenarios prejuzgados por defecto. Incluso, antes que ver la ineficiencia o el error como déficits propios, suele achacar sus fallos a la forma en la que están expresados los problemas.

· Tiende a actuar con precipitación, impaciencia y urgencia. Necesita converger rápidamente para hallar la solución y se olvida sistemáticamente de divergir (no se plantea ni segundas miradas ni percepciones alternativas).

· Se desencadena de forma reactiva, sin profundizar demasiado en los matices, detalles, o características del escenario, entorno o paradigma en el que tiene que actuar.

· Obedece a patrones culturales interiorizados y automatizados durante décadas a lo largo de nuestras vidas, contra los que es especialmente difícil luchar.

· Efectúa suposiciones (muchas veces injustificadas) para cerrar o establecer un escenario que le permita operar: sin esas suposiciones no puede utilizar ni el análisis ni la lógica.

· Suele percibir como “trampas” los enunciados que no se ajustan a su funcionamiento.

· Es “Cartesiano” y “Newtoniano”: se centra en aquella parte de la realidad que puede controlar y representar, olvidando (cuando no rechazando intensa y obstinadamente) explicaciones alternativas.

· Actúa de forma secuencial, dividiendo el problema en partes para atacarlo (lo cual debilita el sentido de globalidad). Profundiza en el detalle de cada árbol y suele olvidarse del bosque.

· A veces, su puesta en marcha actúa como un “imán de la muerte”: no está claro que su operatoria sea la adecuada para resolver (incluso pueden existir evidencias palmarias de que no servirá en absoluto), pero ejerce una inexplicable e intensa atracción que impide descartar o replantear su utilización.

· Es, ciertamente, el tipo de pensamiento más establecido, más entrenado, más exigido, más utilizado, y posiblemente, el que más nos ayuda a resolver. Por eso, ha acabado siendo “el pensamiento por defecto”, e incluso, para algunas personas, “el pensamiento único”. Suele ser el que genera los mayores errores cuando se aplica en el escenario inadecuado, el que nos impide analizar el entorno para determinar la estrategia cognitiva correcta, y el que nos impele a culpar al enunciado del problema antes que a replantear nuestra modalidad de pensamiento.

domingo, 30 de noviembre de 2008

Cómo construimos escenarios


“Antes de ponerte a revolver, encuentra el cubo de basura adecuado.”
Comentario de un gato experto, a uno novato.


En la línea de las diferentes entradas dedicadas a los modelos mentales, os dejo este post referente a cómo construimos escenarios cuando abordamos la resolución de un problema. Espero que os sea de utilidad.

Para modelar nuestro comportamiento cuando abordamos los aspectos paradigmáticos en la resolución de un problema, considero (de forma didáctica y no exhaustiva) que, para ubicar un escenario de referencia, nuestros mecanismos de pensamiento transitan, inicialmente, por cuatro fases. Aunque, a bote pronto, pudiera dar la impresión de que es fácil realizar una secuencia, perfectamente seriada, del orden en el que se suceden esas fases; en realidad, la cosa es bastante más compleja. En muchas ocasiones, las diferentes fases intercambian su orden, aparecen y desaparecen, se presentan de forma fusionada, se ejecutan sólo parcialmente, etcétera. Por tanto, es más conveniente quedarse con la idea de que, desde un planteamiento didáctico, he considerado cuatro fases, por separado, con un cierto orden; pero que, en realidad, éstas forman un sistema, más circular que lineal, interdependiente, sinérgico (o contrasinérgico) y complejo.

Veamos, pues, teniendo en cuenta las premisas acotadas en el párrafo anterior, cada una de esas fases y sus características.

Predisposición

Es una fase previa, tácita e intangible. La más inconsciente. La menos estudiada y la menos considerada, y sin embargo, paradójicamente, una de las más cruciales para el éxito en la resolución. Ésta es una fase de entorno, paradigmática, una fase que precede a todas las demás. Está compuesta por el conjunto de nuestras vivencias anteriores relacionadas con el problema que vamos a abordar. Es una fase fundamental ya que condiciona todo lo que sucede en las fases posteriores: lo que percibiremos, lo que procesaremos, a lo que le daremos importancia, el tipo de planteamiento que estableceremos, y el tipo de escenario en el que operaremos. La predisposición es inconsciente, es previa a la percepción y anterior al procesamiento, por eso es tan peligrosa y tan difícil de controlar. Además, influye de forma crítica en el planteamiento. Por tanto, es la principal causante del secuestro escenarial y, consecuentemente, de todos los errores que de él se derivan.

Percepción

Para abordar la información que nos permite plantear y resolver un problema, necesitaremos activar mecanismos perceptivos relacionados con el manejo de esa información. Hay que tener muy en cuenta que la percepción vendrá condicionada por nuestra predisposición (que es inconsciente), y estará sustancialmente influenciada por nuestras habilidades y por nuestras limitaciones personales.

Procesamiento

Para procesar, necesitamos contrastar la información que nos sirve nuestro mecanismo perceptivo con nuestras vivencias previamente almacenadas. El resultado de ese procesamiento resulta crítico, ya que, mediante el mismo, daremos significado a la información que consideremos relevante, significado que servirá de base para establecer nuestro planteamiento.

Planteamiento

Una vez realizadas las fases anteriores y basándonos en las conclusiones obtenidas en cada una de ellas, estaremos en disposición de generar un planteamiento para abordar la resolución del problema.

El conjunto de las fases anteriores conforma nuestro escenario referencial, escenario que condicionará de manera crucial nuestro abordaje. Sin embargo, solemos prestar una ínfima atención a ese proceso inicial. Lo saltamos rápidamente porque tendemos a considerar que el verdadero proceso de resolución se inicia cuando empezamos a operar (sobre todo, en entornos en los que tenemos una fuerte presión de tiempo para resolver con urgencia). Si, con una dedicación ínfima de nuestra atención y de nuestro esfuerzo, damos con el escenario adecuado, podremos alcanzar una solución de forma rápida y eficaz, aplicando la lógica o la operatoria sugerida o exigida por el escenario; sin embargo, si el escenario es erróneo, nuestra solución será, muy probablemente, también errónea.

lunes, 24 de noviembre de 2008

Claudio Naranjo en ESADE


Claudio Naranjo visita ESADE para realizar una conferencia que lleva por título: Una formación humanizante de los líderes como respuesta a la deshumanización de la sociedad y de la empresa.

El planteamiento de esa conferencia, en palabras de Claudio, es el siguiente: “mi intención es la de delinear brevemente el problema de la degradación de la conciencia a través de la historia hasta llegar a nuestro momento crítico, luego dar cuenta, también brevemente, de la exploración de mis actividades en vista de una transformación de la educación, para luego abordar el tema del liderazgo. Respecto a éste, compartiré mi visión teórica de lo que debe entenderse como desarrollo personal y luego daré cuenta del método pedagógico que he desarrollado a través de unas cuatro décadas de experimentación con grupos”.

Como participante activo del Programa SATeduca de Claudio Naranjo, y como profesor del S.E.P. (Senior Executive Program), postgrado de alta dirección de ESADE; representa para mí una gran satisfacción y una enorme esperanza, ese feliz y necesario encuentro entre uno de los más respetados maestros en la aportación de procesos integrativos, transformadores y transformacionales para cambiar el mundo desde propuestas humanizantes; y una de las mejores escuelas de negocio del panorama internacional, en la que destaca, de forma sustancial, su decidida apuesta por el desarrollo de una significativa componente humanística en su forma de entender y de implementar la formación de directivos.

Espero y deseo que ese feliz encuentro sea el punto de partida para generar y concretar propuestas en torno a ese nuevo y necesario directivo con conciencia de sí, que ve al otro como un “yo” relevante y no como un “ello” indiferente, que se compromete con su propio autoconocimiento y desarrollo, que potencia su autenticidad y que es capaz de trascender a su ego y de integrar su dimensión humana, personal y profesional. En definitiva, esa nueva especie de directivo noeticus que tanto estamos necesitando en estos convulsos e inciertos tiempos de sociedades y empresas deshumanizadas.

Os completo el post con un vídeo de Claudio Naranjo, en dos partes, en el que explica algunas de sus ideas y propuestas acerca de cómo cambiar la educación para cambiar el mundo.




viernes, 21 de noviembre de 2008

Modelos mentales y realidad percibida

Hace unos días subí un post hablando de los modelos mentales. En él, recogía una definición de Peter Senge que decía: “los modelos mentales condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones. Definen, cómo percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos”.

Por tanto, como nuestra acción está en función de nuestros modelos mentales y no de la realidad; si cambiamos la realidad representada, podemos cambiar la realidad percibida, y, consecuentemente, influir de forma determinante en lo que sentimos, pensamos y hacemos. Veamos todo esto en la práctica.

De la edición digital de “El Periódico de Catalunya”, os incrusto, a continuación, cuatro imágenes de políticos (esos que hablan de honestidad, de transparencia y de confianza), para que veáis una lección práctica de cómo modificar la realidad representada para manipular la realidad percibida.



Sin michelín. El presidente francés, Nicolás Sarkozy, apareció con algunas grasas menos en la revista Paris Match (propiedad de su amigo Arnaud Lagardère) tras pasar por el Photoshop.



Más joven y más pelo, en campaña. El alcalde de Barcelona, Jordi Hereu, posa junto al cartel de las últimas municipales, donde aparece muy mejorado.



Merkel también suda. El Photoshop escondió la marca de la axila de la cancillera alemana en un día muy caluroso, en el 2005.



Dati, mejor sin joyas en tiempos de crisis (un anillo de 15.600 Euros). El diario conservador francés Le Figaro ha reconocido que manipuló la foto de la ministra de Justicia francesa.

Os completo el post con una referencia a la publicidad, ámbito éste en el que, prototípicamente, la realidad es representada para inducir el modelo mental, emocional y de acción que más convenga a los intereses del anunciante.

Sin embargo, justo en este caso: el anuncio del Ford Focus, en el que suena una orquesta de instrumentos realizados con piezas del coche, al parecer, esos instrumentos, en vez de ser de atrezzo, son reales y producen, con su sonido, la pieza que es tocada por los músicos en el spot (quien lo iba a decir, los anunciantes juegan a la realidad desde un supuesto mundo de ficción, mientras los políticos juegan a la ficción haciéndonosla pasar por realidad).


miércoles, 19 de noviembre de 2008

No a las guerras [ni las de siempre, ni las otras]

Leo, en la prensa de ayer, que “Las Tropas de EEUU estarán fuera de Irak a finales del 2011”. Ese titular me evoca una presentación que elaboré de mis propuestas sobre management con conciencia, justo cuando EEUU invadía Irak, y al tiempo que una inmensidad de personas compartíamos y manifestábamos un rotundo NO A LA GUERRA.

Entonces decidí incrustar encriptadamente ese lema en mis propuestas, y mostrarlo visible, aunque no fácilmente procesable, en mis presentaciones. Os adjunto una copia de la transparencia que lo contenía.





Os dejo, también, al respecto, el trenzamiento de una no menos críptica asociación libre sobre otras desconocidas, sutiles, cotidianas y próximas guerras:

Discutir: luchar por la razón.
David Bohm

Una discusión es una contienda.
Lakoff

Competir: dicho de dos o más personas que contienden por una misma cosa. Diccionario de la RAE

Contender: pelear, batallar, guerrear.
Diccionario de la RAE

Solo compiten los incompetentes, lo competentes colaboran.
Eudald Carbonell

Ojo por ojo, y al final todos ciegos.
Gandhi

Cierro el post con una canción de Joaquín cantada por Ana.

Peces de ciudad,

que perdieron las agallas

en un banco de morralla,

que nadan por no llorar...


lunes, 17 de noviembre de 2008

Equivocaciones y mecanismos de defensa


“Errar es humano, pero más humano es echarle la culpa alguien.”
Les Luthiers


Después de muchos años de diseñar e impartir acciones formativas relacionadas con procesos de desaprendizaje, y ante la implementación de determinados retos construidos a modo de microterremotos cognitivos, y dirigidos al centro de los procesos automáticos que gobiernan y justifican ciertas respuestas secuestradas, una de las constantes que más he observado, ha sido, precisamente, la puesta en marcha de síndromes reactivos de resistencia al cambio y la afloración de rígidos y difícilmente metabolizables mecanismos de defensa.

Efectivamente, cuando una persona aborda un reto y pone en marcha un procedimiento aprendido, cuya justificación y cuyo razonamiento le parecen absolutamente obvios, y, a pesar de ello, acaba emitiendo una respuesta equivocada; su reacción más común, no es, en absoluto, la aceptación; muy al contrario, la conducta que más se repite es, justamente, la defensa. Las personas suelen identificar sus convicciones cognitivas con ellas mismas y con sus principios más profundos, de modo que, cuando esas convicciones son atacadas, es la propia persona la que se siente agredida, y, consecuentemente, reacciona defendiéndose.

Sigmund Freud, personaje especialmente vapuleado en los tiempos que corren, nos dejó reflexiones muy interesantes y muy útiles para enmarcar y para entender las explicaciones que subyacen a los mecanismos de defensa. En mi práctica docente, como comentaba unas líneas más arriba, ante un reto orientado a generar emergencias secuestradoras, he podido observar repetidas conductas que reflejan, con minucioso detalle, el amplio abanico de resistencias evocadas por los seres humanos (supuestamente racionales) para enmascarar un fracaso en un resultado, y soslayar, una veces de forma burda y otras exquisitamente sofisticada, la aceptación del no saber, del haberse equivocado, o del haber caído en el proceso y en la subsiguiente respuesta secuestrada. Ese amplio repertorio, incluye, desde la negación cerrada e impenetrable, muchas veces esperpénticamente adornada con la guinda de la sinrazón más pertinaz; hasta la represión que evita la conexión con el porqué, e impide el metapensamiento; pasando por la formación reactiva que se apresura a buscar culpables fuera del foco autoinculpativo. Ese amplio repertorio, decíamos, también transita por la racionalización (superficial, o tremendamente sofisticada, compleja y sutil); y puede llegar, incluso, al humor, o a la descarga irónica, para no afrontar el error y/o para liberar la tensión inducida por el fracaso en la respuesta emitida.

Podríamos decir, por tanto, que el proceso de duelo, habitualmente descrito por una secuencia que se inicia en la negación, salta a la ira, tiende a pasar por conductas depresivas, y acaba en la aceptación, sería totalmente aplicable al comportamiento observado en las personas que tienen que afrontar problemas susceptibles de generar secuestros cognitivos. Cosa que, por otra parte, tiene su sentido, si admitimos, como dijimos antes, que el aprendizaje profundo de nuevas formas de pensar ataca principios esenciales y modelos mentales sustanciales, sobre los que se asienta una determinada visión de la realidad, y que éstos tienden a instaurarse con tal nivel de pregnancia que llegan a confundirse con lo que la propia persona es; si eso es así, y el replanteamiento del modelo mental profundo exige desaprendizaje, no es de extrañar que el sentimiento de pérdida (es obvio que desaprender implica pérdida) de un parte de nuestro aprendizaje (muchas veces establecido, cimentado y consolidado desde la infancia), nos impulse a desplegar una amplia y variada gama de estrategias, de reacciones y de conductas defensivas.

La resolución de retos cognitivos, muy frecuentemente abordada desde mecanismos y razonamientos ubicados en el cerebro izquierdo (entiéndase dominante), es especialmente susceptible de generar mecanismos de defensa. Como muy bien describe Ramachandran, en su libro “Fantasmas en el cerebro”, el hemisferio izquierdo (siga entendiéndose como el dominante), se ha especializado en generar patrones a través de los cuales entendemos y damos sentido a la realidad. Cuando ésta (la realidad) no cuadra con los patrones elaborados por ese hemisferio, éste, antes que replantearse sus esquemas, lo que hace es cambiar la realidad para que ésta se ajuste a los mismos, inventándose, por otra parte, algún tipo de razonamiento (léase mecanismo de defensa) que justifique por qué son precisamente sus patrones los que están en lo cierto, y por qué es justamente la realidad la que se equivoca. Tiene que ser el hemisferio derecho (entiéndase el no dominante), muchas veces aliado con el corazón (entiéndase con el sistema límbico), el que le tiene que sacar los colores al hemisferio izquierdo (dominante), diciéndole algo así como: ¿No te das cuenta de que estás haciendo el más espantoso de los ridículos? ¿No ves que son tus patrones los que están equivocados y no la realidad? ¡Anda y cámbialos ya, y no sigas haciendo el tonto! ¡Mira que eres cabezota…! Algunas veces, ese hemisferio (el cabezota) hace caso y entra en un principio de aceptación, pero otras (más de las que nos pensamos) se aboca a una orgía desenfrenada de indefendibles defensas y de injustificables justificaciones, susceptible de ser extendida hasta cotas insospechadas, con tal de no dar su brazo a torcer (es decir, sus neuronas) y de no cambiar su visión de la realidad.

Los mecanismos de defensa son tan habituales y tan insistentes porque, en el fondo, nos ayudan a vivir. Actúan como analgésicos que nos protegen de ese desgastador vaivén al que nos impele el cambio, a través del replanteamiento continuo de nuestros modelos mentales y de nuestra constante revisión de la realidad. Actúan como implacables protectores de nuestra homeostasis cognitiva y como fieles aliados de los principios que fijan y expanden la estabilidad y la dimensión de nuestra zona de confort. Sin embargo, a la vez que nos protegen, nos causan daño, porque nos impiden aprender, porque direccionan nuestras energías a la autojustificación y no al cambio, y porque, en definitiva, actúan como uno de los elementos más sustanciales que impiden nuestro crecimiento y nuestro desarrollo. Aunque pudiera ser cierto el hecho de que auto-defendiéndose se vive mejor, no es menos cierto que si nos especializamos en defendernos, acabaremos siendo incapaces de abordar el cambio, y nunca podremos llegar a disfrutarlo en vez de a sufrirlo. Por otra parte, dado que el cambio (y el caos, como dice Tom Peters), ambos dos, están especial y específicamente interesados en nosotros, aunque nosotros no estemos nada interesados en ellos, lo más probable es que acabemos recibiendo sus innumerables, y a veces inesperadas visitas. Por tanto, más vale que cultivemos el principio de aceptación (muy gestáltico y muy budista él), en vez de empeñarnos obsesivamente en alimentar nuestro ego negador y justificador.

Cuando tenga que abordar cualquier reto, hágalo desde el principio aceptador de que, posiblemente, haya otras estrategias diferentes a la suya para afrontar su planteamiento y su resolución, y de que, incluso, alguna de esas otras alternativas, puede hasta ser mejor que la suya. Por tanto, le sugerimos que si, por casualidad, se ve autosorprendido/a en un error, no se meta debajo de la cama (es un decir), afróntelo como una oportunidad para crecer, para saber más y para enriquecerse. Considere, como dice el proverbio chino, cada problema al que se enfrenta, como una oportunidad encubierta; como una posibilidad que le puede ayudar a reconstruir (o a des-construir) su principios más profundos, sus procedimientos más automatizados y sus estrategias más insustituibles.

Si cae en la cuenta de que, como decía Sigmund Freud, el 90% de lo que hacemos está dirigido por nuestro inconsciente; y si a eso le suma que el 95% de la realidad se escapa a nuestros mecanismos sensitivos, perceptivos y de procesamiento (como dice Eduard Punset que argumenta Edward Kolb), lo más normal es que cuando tenga que abordar un reto, sólo sea capaz de representar y de dar sentido a un ínfima parte de la realidad; y que, además, esa minúscula representación, muy probablemente, será planteada desde incontrolables fantasías inconscientes. Si cae en la cuenta de eso, seguramente sintonizará con la reflexión que establecía Albert Einstein, cuando afirmaba que “la realidad no es más que una ilusión, aunque sea una ilusión muy persistente”.

Os adjunto el video de un anuncio en el que aparece un "alto directivo" en una actitud prototípicamente defensiva

lunes, 10 de noviembre de 2008

Modelos mentales


Al hilo de lo escrito en el post anterior sobre Micromundos tricerados, os hago llegar una nueva entrada, ampliando y detallando mi punto de vista acerca de qué son y de cómo funcionan los modelos mentales. Espero que sea de vuestro interés.

El contenido de este post es un extracto de mi libro: “El crucigrama: retos e ideas para desaprender a pensar”.


Un hombre visita al terapeuta y le dice: “Acaban de despedirme por séptima vez en los últimos cinco años. No me hablo con mis hijos. Tengo problemas con mi actual esposa y ya me he divorciado tres veces. Doctor, necesito desesperadamente que usted me ayude a comprender ¿¡¡POR QUÉ HAY TANTA GENTE DESQUICIADA EN EL MUNDO!!?”
Peter Senge

Podremos entender mejor nuestros mecanismos para plantear y para resolver problemas, si reflexionamos acerca de las características y de los procedimientos que definen cómo se generan y cómo actúan nuestros modelos mentales. Empezaremos nuestra reflexión acerca de ellos, con una historia. Una historia verídica y personal, que me sucedió hace algunos años.

En una festividad de reyes, después de detalladas y arduas deliberaciones, decidí enviarles una misiva a sus majestades de oriente, para que tuvieran a bien hacerles llegar a mis dos hijos un magnífico futbolín (bueno, la verdad es que me lo encontré, impecable, en el contenedor de basura que había en la esquina de la calle donde vivíamos. Pero tampoco hace falta excederse en los detalles más insignificantes de la historia…). El caso es que, sea como fuere, y viniere de donde viniere, el futbolín acabó en la terraza de nuestra casa. Allí, precisamente, estábamos, agarrados a sus puños, a un lado, mis dos hijos, y al otro, yo mismo, dispuestos, los tres, a disfrutar de una magnífica mañana de juego familiar.

Antes de empezar, atendiendo a mi rol de padre prudente y responsable, les dirigí una breve charla acerca del cuidado que debían tener con las barras del futbolín. Esas barras que sujetan a los jugadores, que están rematadas en uno de sus extremos por un puño, y que pueden sobresalir, peligrosamente para la integridad de los menores, por el otro. También les conté el desagradable incidente que tuve en mi niñez, cuando el extremo de una de esas barras, impactó sobre mi torso, dejándome sin respiración.

El caso es que, acabada mi charla acerca de las normas básicas de seguridad en la práctica del futbolín, y después de una fugaz mirada de mis hijos, que venía a decirme algo así como: “menos mal que terminaste, papá…”, nos lanzamos a un enconado encuentro “futbolinero” que (aunque no recuerdo con exactitud) seguramente debí perder.

Habían pasado unos cuarenta minutos desde el inicio del juego (tiempo durante el cual, entre gol y gol, yo no había dejado de advertirles que “tuvieran cuidado con las barras…”), cuando, de repente, ¡Oh, cielos! Me di cuenta de que el futbolín no tenía ninguna barra que sobresaliera.

Estos futbolines modernos (los que traen los reyes magos, o los que la gente privilegiada del primer mundo abandonamos, impecables, en los contenedores de basura) ya no tienen barra alguna que sobresalga. Ahora, a diferencia de las de mi época, las barras de los futbolines para niños, tienen un mecanismo que les permite desplazarse sin sobresalir, y por tanto, sin representar un peligro para las personas que juegan con ellos.

Entonces… ¿¡Cómo había sido posible que yo hubiera estado “viendo” durante más de media hora las dichosas barras del futbolín, sin percatarme de que no sobresalían por uno de sus extremos, y de que, por tanto, no significaban ningún peligro para mis hijos!?

Con el tiempo, entendí que aquello que me sucedió no fue nada especialmente extraño. Que, en realidad, eso que me pasó, nos pasa a todos, bastante a menudo. Nos sucede, simplemente, porque procesamos e interpretamos la realidad en función de nuestros “modelos mentales” (que diría Johnson-Laird). Es decir, en función de nuestras vivencias anteriores, de nuestras creencias, de nuestra visión previa de la realidad, y de nuestros mecanismos explicativos de referencia (que dirían Watzlawick y Nardone). Aunque en la historia del futbolín yo no vi, durante todo el tiempo, ninguna barra que sobresaliera, fui incapaz de procesar esa realidad. Eso fue así, porque el anclaje de mi experiencia previa respecto a una situación semejante (con el añadido emocional del impacto en el torso), ya había decidido lo que podía ver, percibir y procesar. En ciencia cognitiva se maneja una frase que ilustra claramente este hecho, y que dice: “es más fácil cambiar la realidad, que cambiar un modelo mental”.

Cuando abordamos un problema, cuando ponemos en marcha estrategias de pensamiento para plantearlo y para resolverlo, siempre lo hacemos desde nuestros modelos mentales previos. Éstos, dan sentido a lo que sucede, priorizan las líneas y las estrategias de acción, y definen el paradigma en el que es necesario actuar. Pero ese proceso se realiza fuera de nuestro control, alejado de nuestra voluntad. El mero contacto con el lenguaje (el lenguaje denotativo que diría Bateson) que describe el enunciado de un problema (el mapa, que no el territorio, que diría Korzybski) establece una conexión instantánea e inconsciente con las huellas que hemos almacenado en nuestro cerebro al vivenciar situaciones semejantes (que diría Vilarroya). Esa conexión construye, automáticamente, un escenario, una descripción acerca de lo que se trata, y un procedimiento de resolución. Incluso, si el problema requiere de una operatoria sencilla, hace emerger una respuesta, que permanece anclada, y que no es fácilmente sustituible (esto es lo que Hofstadter denominaría el paradigma perro-hueso).

Como dice Peter Senge, “los modelos mentales son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que influyen sobre cómo entendemos el mundo y sobre cómo actuamos en él. Operan permanentemente de forma subconsciente en nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en nuestras organizaciones sociales, ayudándonos a dar sentido a la realidad y a operar en ella con efectividad. Los modelos mentales condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones. Definen, cómo percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos”.

O como afirma Fredy Kofman, “los modelos mentales condicionan nuestros actos. Pero como suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de conciencia, rara vez son sometidos a verificación y a examen. En general, son invisibles para nosotros hasta que los abordamos intencional y decididamente. Para ello, tenemos que llevarlos a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin mecanismos de defensa ni autojustificaciones. De esa forma podremos ver cómo influyen en nuestra vida y, por tanto, estaremos en disposición de encontrar la manera más adecuada para modificarlos o generar otros nuevos más coherentes con la realidad. Los modelos mentales son como el aire: fundamentales para vivir, e invisibles (tan invisibles que desaparecen de la conciencia). Sin embargo, a diferencia del aire, que es común para todos, los modelos mentales son individuales, y son resultado de la biología, del lenguaje, de la cultura y de la historia personal de cada uno. Cuando se descubre que los modelos mentales son fundamentales, inconscientes y personales, puede entenderse por qué hay tantas equívocas interpretaciones y conflictos entre los seres humanos. Los modelos mentales son una espada de doble filo: tan necesarios como peligrosos.”

En definitiva, el concepto de “modelo mental” desarrollado desde la ciencia cognitiva, desde el constructivismo, desde la teoría del conocimiento, desde la antropología epistemológica o desde el management, nos lleva a contemplar la paradoja de que, justo son ellos, los modelos mentales, los que nos ayudan a entender el mundo, mientras que, a la vez, también son ellos los que tenemos que reconstruir para liberarnos de nuestros apriorismos inconscientes y para avanzar hacia una visión más objetiva de la realidad. Eso sin olvidar otra paradoja: que tenemos que abordar la realidad intentando desprendernos de los modelos mentales previos que hemos construido, aun a sabiendas de que conseguirlo es materialmente imposible.

Llegados a este punto, y con una doble paradoja que abordar, quizás lo mejor sería recurrir a la sabiduría oriental para intentar explicar lo que queremos decir (o para enmarañarlo: “en el círculo perfecto del Tao, principio y final se confunden.”)

Empecemos con una reflexión Zen, del maestro Suzuki, acerca de con qué actitud abordar aquello que tenemos que hacer, aun a sabiendas de que es imposible realizarlo:

“Estos son los cuatro votos budistas: aunque los seres sensibles son innumerables, hacemos voto de salvarlos. Aunque nuestros malos deseos son incontables, hacemos voto de suprimirlos. Aunque la enseñanza no tiene límites, hacemos voto de alcanzarla toda. Aunque el budismo es inalcanzable, hacemos voto de lograrlo. Se dirá que si es inalcanzable, ¿cómo vamos a lograrlo? De todos modos, ¡debemos intentarlo! Eso es el budismo. Si dijéramos “como es posible, lo haremos”, entonces no sería budismo.”

Quizás podríamos finalizar este apartado referido a los modelos mentales, con una parábola Zen (adaptada y ampliada para la ocasión) que, muy probablemente, nos ayude a acabar de entender las claves asociadas a las dos paradojas antes planteadas (o nos ayude a no entender definitivamente nada; recuerde que, como acabamos de decir, hace unas líneas: “en el círculo perfecto del Tao, principio y final se confunden.”)

Vayamos con la parábola:

LA TAZA VACÍA

Érase una vez, en la época de los samuráis, en el antiguo Japón medieval, un orgulloso guerrero que fue a visitar a uno de los más respetados Maestros Zen de por aquel entonces. Al llegar, hizo sus presentaciones, narrando los inmensos conocimientos y las extensas y variadas experiencias de las que se había hecho acreedor. Después, una vez hubo finalizado su prolijo relato, explicó el motivo de su visita:

-Maestro, he venido para saber todavía más. Para acumular más experiencia. He venido para aprender todos y cada uno de los secretos del Zen.

-Muy bien, hijo. -Le contestó el maestro-. Pasa y toma asiento, te prepararé una taza de té. Seguro que reconfortará tu cuerpo y quizás también tu espíritu.

Una vez dentro, el maestro, con suma humildad, le preparó y le ofreció al guerrero la prometida taza de té. Con aparente distracción, mirando tiernamente a los ojos de su acompañante y con una sonrisa en los labios, el maestro vació el líquido de la humeante infusión en el recipiente que su invitado le ofrecía. Cuando el líquido llegó al límite de la taza, el maestro, con premeditada indiferencia y manteniendo su actitud humilde y su tierna mirada, siguió y siguió vertiendo más y más cantidad del humeante y aromático brebaje. Como era de esperar, el líquido, después de rebosar el límite de la taza, empezó a derramarse y a empapar el elegante kimono del soberbio visitante...

-¡Maestro! -Inquirió el guerrero, con contenido pero evidente enojo-. ¿No ha advertido usted que la taza ya está llena y que el líquido rebosante está empapando mi apreciado y excepcional kimono?

El maestro, después de respirar profunda y largamente, manteniendo su actitud humilde, acentuando su tierna mirada, remarcando algo más su sonrisa, e insistiendo en su aparente indiferencia, dijo, con infinita calma:

-Así como la taza de té, cuando está llena, impide que podamos introducir nuevo líquido; de esa misma manera, tu taza de conocimientos y de experiencias, en estado rebosante, impide que tú puedas construir, sentir e incorporar vivencia o aprendizaje alguno. Hijo mío, si de verdad quieres aprender los secretos del Zen, tendrás primero que vaciar tu taza. En caso contrario, desgraciadamente, nada podré hacer por ti.

El altivo guerrero, bajando la mirada y con un porte que pretendía asemejarse a la actitud de humildad mantenida por el anfitrión, contestó:

-Maestro, he entendido tu primera lección. Procuraré desprenderme de todos los conocimientos y de todas las experiencias que llenan mi taza, e intentaré impregnarme de tu sabiduría Zen.

No has entendido nada, hijo mío. Eso es imposible. Nunca podrás desprenderte de la totalidad de tus aprendizajes pasados -contestó el Maestro-. Pero no te preocupes, nos pasa a todos. De momento, me basta con tus palabras y con tu nueva actitud. Ahora, ya has abierto tu puerta. Ahora, ya estás preparado para aprender las enseñanzas del Zen...

Os incrusto el video de un anucio para que podáis comprobar los efectos que puede conllevar la confianza ciega en los modelos mentales.


jueves, 6 de noviembre de 2008

Micromundos tricerados


Hace más de una década que diseño Micromundos.

Un Micromundo es, según la definición de Peter Senge, un laboratorio de aprendizaje asistido por un simulador informático, donde las personas pueden vivenciar, experimentar, verificar estrategias y construir una mejor comprensión de los aspectos planteados en el mismo.

El concepto de Micromundo fue acuñado por el matemático, educador y especialista en inteligencia artificial, Seymour Papert.

Seymour, tras permanecer una temporada trabajando con el epistemólogo Jean Piaget, en Europa, desarrolló e implementó sus ideas en el MIT.

Inicialmente, los Micromundos de Papert fueron concebidos para que los niños pudieran generar y evolucionar estructuras cognitivas, en la línea de las ideas fuerza del constructivismo genético de Piaget. Para ello, fue diseñado un lenguaje específico de programación informática: el lenguaje Logo.

Posteriormente, la concepción, el desarrollo y la utilización de Micromundos fue ampliándose a otros entornos. Entre ellos, muy especialmente, al ámbito organizacional. En esa nueva expansión, los principios y las metodologías iniciales fueron enriqueciéndose con nuevas herramientas y visiones. Entres ellas, destacan, especialmente, las aportaciones realizadas por Jay Forrester, desde la dinámica de sistemas.

Más tarde, Chris Argyris, Arie de Geus y, sobre todo, Peter Senge, en su libro “La quinta disciplina” y en obras posteriores, fueron los grandes impulsores y difusores de los Micromundos en el ámbito del management.

En los Micromundos clásicos podemos experimentar, fundamentalmente, con nuestros modelos mentales. Son útiles, por tanto, para aprender acerca de los mecanismos que determinan nuestra forma de pensar, nuestras estrategias cognitivas y nuestras representaciones mentales de la realidad.

Los Micromundos Tricerados plantean una propuesta de aprendizaje que va más allá de lo cognitivo: incorporan lo emocional y lo instintivo. Están basados en las aportaciones conceptuales acerca de los tres ámbitos que componen el cerebro, que han sido difundidas por autores como Claudio Naranjo, en el entorno de la psicoterapia gestáltica (cerebro tricerado) o por Paul MacLean, en el estudio de la filogénesis cerebral (cerebro triuno).

Los tres subsistemas cerebrales son: el neocortical, el mamífero y el reptiliano. En el primero de ellos es donde se realiza el procesamiento de los aspectos más específicamente cognitivos, el segundo maneja los aspectos emocionales, y el tercero se encarga de los procesos instintivos filogenéticamente más primitivos.

Al hilo de esas nuevas aportaciones, hemos ido construyendo, a lo largo de los años, lo que he acabado denominando: Micromundos Tricerados. Estos nuevos laboratorios de aprendizaje, de última generación, están diseñados para, además de experimentar y de construir conocimientos respecto a los modelos mentales, hacerlo también respecto a los modelos emocionales y a los modelos de acción. Un planteamiento triuno, con una visión globalizadora e interdependiente.

Estos nuevos Micromundos Tricerados constan, en lo fundamental, de las siguientes características:

. Dado que plantean una analogía con el cerebro triuno; lo cognitivo, lo emocional y lo instintivo son representados, respectivamente, por un simulador, una dinámica grupal y un proceso lúdico.

. Los aspectos de análisis y de aprendizaje, además de incorporar el pensar, el sentir y el hacer, se mueven en múltiples niveles de acción: el mundo interior, los ámbitos relacionales personales, los pequeños equipos y la globalidad de participantes.

. En la definición y en la implementación de estos nuevos Micromundos se abre la posibilidad de generar una metáfora traslacional entre lo que acontece en su implementación y lo que está sucediendo realmente en la organización. Esa traslación puede realizarse en el ámbito de las personas, en las áreas funcionales y en la globalidad del sistema.

. Estos nuevos laboratorios de aprendizaje, vivenciados, experienciados y analizados desde lo que sucede en el “aquí y ahora”, nos pueden ayudar a construir aprendizajes profundos y significativos en lo concerniente a ámbitos negados y reprimidos, tanto en el inconsciente individual como en los diferentes inconscientes colectivos representados.

. El diseño y la implementación de estos nuevos Micromundos permite la incorporación de múltiples técnicas para construir un aprendizaje integral: formativas, psicoterapéuticas, corporales, de desarrollo de la conciencia, etc.

Como conclusión, quisiera apuntar, al hilo de mi experiencia, el enorme potencial que poseen estas nuevas plataformas de aprendizaje integral, para la emergencia de una nueva conciencia interdependiente, autotransformadora y transformacional.


Os dejo, como colofón del escrito, algunos enlaces que amplían y ejemplifican lo detallado en el post:

El trivial de la interdependencia: una de mis propuestas más paradigmáticas de Micromundo Tricerado.

Aprendiendo a partir del juego y la simulación sistémica y Aprendiendo management sistémico a través del juego, dos artículos de mi amigo y colega Ricardo Zamora (el mejor diseñador de Micromundos Tricerados que conozco). Gracias Ricardo por lo mucho que aprendo cuando trabajamos juntos (y cuando esperamos aviones a deshoras de la noche).

martes, 4 de noviembre de 2008

Elogio a la incertidumbre, elogio a la confusión


Comparto con vosotr@s tres breves escritos y un video acerca de la “lucidez de la nebulosidad”. Lucidez contraintuitiva, tan necesaria para habitar el magma de “caosbio” (cambio rápido e intenso, sin patrones claros de direccionalidad) por el que estamos transitando. Gracias Margaret. Gracias Francisco. Gracias Bertrand. Gracias Ismael.

"Mucha de la gente con que me encuentro desea desarrollar relaciones más armoniosas y satisfactorias. Pero no nos damos cuenta de que esto sólo se puede conseguir asociándonos a dos nuevas aliadas: la incertidumbre y la confusión.

Muchos de nosotros no fuimos entrenados para que nos gustara la confusión o para admitir cuando nos sentimos vacilantes y dudosos. En nuestras escuelas y organizaciones, ponemos valor en el hecho de parecer seguros y con confianza. A la gente se le recompensa por declarar sus opiniones como si fueran hechos. Las respuestas rápidas abundan; las pensativas han desaparecido. La confusión todavía tiene que emerger como un valor de orden más alto o como un comportamiento que las organizaciones recompensen con más entusiasmo.

En este mundo cada vez más complejo, es imposible ver por nosotros mismos todo lo que está ocurriendo. La única manera de ver mejor la complejidad es preguntándole a otros sobre sus perspectivas y sus experiencias. Sin embargo, si nos abrimos nosotros mismos a sus percepciones disconcordantes, nos encontramos habitando en el incómodo espacio del "no saber". Es bien difícil renunciar a nuestra certidumbre: estas perspectivas, creencias y explicaciones nos definen y son el centro de nuestra identidad personal. La certeza es nuestra lente para interpretar lo que está sucediendo, y mientras nuestras explicaciones funcionen, sentimos una sensación de estabilidad y seguridad. Pero en un mundo cambiante, la certidumbre no nos brinda estabilidad; al contrario, crea más caos.

No podemos ser creativos si rehusamos la confusión. El cambio siempre comienza con la confusión; las interpretaciones que atesoramos deben ser disueltas para abrir camino a lo nuevo. Por supuesto que es aterrador renunciar a lo que conocemos, pero en el abismo es donde habita lo nuevo. Si superamos el miedo y entramos al abismo, volvemos a descubrir que somos creativos."
Margaret Wheatley

"En mi opinión, el aprendizaje del inevitable abandono de la certidumbre, del abandono de la sólida fijación en el yo y en las fronteras nacionales, es el antídoto que más necesita nuestra época y, en definitiva, el camino más rápido para nuestra supervivencia."
Francisco Varela

"Lo que los hombres realmente quieren no es el conocimiento, sino la certidumbre."
Bertrand Russell

Ismael Serrano, principio de incertidumbre

sábado, 1 de noviembre de 2008

El Directivo Noeticus


Releo el Libro: “La evolución de la conciencia”, de autores varios, editado por Stanislav Grof, y fijo mi atención y mi interés en el escrito de John White. John, en su artículo, nos habla de la emergencia de un nuevo hombre: el homo noeticus. Una nueva especie de hombre, sucesor del homo sapiens. Una nueva especie que, reflexiona él, tal como sucedió con el Cromañón respecto al Neanderthal, está llamada a ser la sucesora del hombre actual.

Dice John, respecto a esa nueva especie de hombre:

Homo noeticus es el nombre que doy a la forma emergente de humanidad. “Noético” es un término que denota el estudio de la conciencia, y esta actividad es una característica principal de los miembros de la nueva humanidad. Gracias a su conciencia profundiza, y gracias a su autocomprensión no permite que se desarrollen las formas tradicionalmente impuestas, los controles y las instituciones de la sociedad como barreras. Su psicología transformada está basada en la expresión del sentimiento, no en su supresión. Su motivación es cooperativa y amorosa, no competitiva y agresiva. Su lógica es multinivel/integrada/simultánea, no lineal/secuencial/dual. Su sentido de la identidad es abarcante-colectiva, no aislada-individual. Sus capacidades psíquicas se utilizan con fines benévolos y éticos, no dañinos e inmorales. Los medios convencionales de la sociedad no le satisfacen. Le interesa la búsqueda de nuevas maneras de vivir y de nuevas instituciones. Busca una cultura fundada en una conciencia superior, una cultura cuyas instituciones están basadas en el amor y en la sabiduría, una cultura que satisface la sabiduría perenne…”.

Ojalá la emergencia de esa nueva especie no tarde en generarse. La estamos necesitando intensa y urgentemente. Una nueva especie: el homo noeticus, que, indefectiblemente, ha de posibilitar el nacimiento del directivo noeticus, directivo que, como no podía ser de otra manera, ha de practicar un nuevo management desde la conciencia. Decididamente, siento que tenemos la responsabilidad de construir la masa crítica necesaria para posibilitar ese alumbramiento. Mil gracias John, por tu estimulante nueva visión.

miércoles, 29 de octubre de 2008

Coaching para la felicidad


Repasando la bandeja de salida de mi correo electrónico, rescato un intercambio de reflexiones que mantuve con mi colega Carlos Herreros acerca de un escrito suyo sobre el Coaching para la felicidad (documento que ha ido completándose y que ha acabado convirtiéndose en el libro: El directivo feliz. Diaz de Santos, Madrid 2008). Os las “copypasteo”, por si pudieran seros de utilidad. Mi gratitud y mi reconocimiento, Carlos.

Me parece muy interesante y oportuno plantear el tema de la felicidad en los procesos de coaching para directivos. De la felicidad como valor añadido, como metacompetencia sustancial para la creatividad, para el emprendimiento, para la iniciativa, para la innovación... para, en definitiva, un desempeño "exitoso" desde una perspectiva integral.

En mi constructo sobre la felicidad, me pasa como en el propio proceso hacia ella: que está regido por la oblicuidad. He encontrado muchas más cosas interesantes sobre "eso que llamamos felicidad" en autores que no utilizan ese término, antes que en autores que lo emplean como concepto basal de sus investigaciones y reflexiones.

Mi aproximación a la felicidad estaría en la línea de "la búsqueda de sentido" (Logosofía, Victor Franklin). "El hombre autorrealizado" (Habraham Maslow). "El ser humano desalienado y comprometido con la búsqueda de la autenticidad" (Gestalt, Fritz Perls, Claudio Naranjo). "La aceptación e integración de la sombra" (enfoque Junguiano)...

La felicidad (y el acompañamiento de su búsqueda) yo siento (y pienso) que tiene que ver con el camino hacia la autenticidad. No puede haber autorrealización sin autenticidad, no puede haber autenticidad sin trascendencia del ego, y no puede haber felicidad desde la identidad secuestrada.

A mí, en esto de la felicidad, me resuena la conocida cita de Deming: "nada sucede sin transformación personal". Ninguna felicidad auténtica, profunda y duradera sucede, si no transformamos (trascendemos, vaciamos) nuestro ego.

Tú hablas de la búsqueda del placer asociándola a la felicidad, hablas del hedonismo... Yo pienso (en consonancia con los autores a los que hago referencia en los párrafos anteriores) que, en realidad, la auténtica felicidad pasa, inexorablemente, por transitar el dolor. Como solía decir Fritz Perls, la neurosis se inicia con la huida del dolor. Esa huida genera mecanismos de evitación que construyen una coraza que nos aleja de nuestra autenticidad. La inmensa mayoría de búsquedas de placer que observo en las organizaciones, son, en realidad, huidas del dolor, mecanismos defensivos que nos adormecen y que nos impiden estar con lo que hay.

En mis procesos de coaching percibo montañas ingentes de “supuesta felicidad”, que no es más que coraza y mentira. Tantos y tantos mecanismos de defensa para tapar, para autoengañarse. Ya no solo la racionalización a la que tú haces referencia: también la proyección, la formación reactiva, la negación, la deflexión... Acostumbrado a construir y a facilitar procesos de desaprendizaje basados en Micromundos, los cuales exigen decisiones inspiradas por estrategias de pensamiento contraintuitivas, donde los directivos tienden a equivocarse repetida y clamorosamente, he podido observar múltiples variantes de mecanismos de evitación y de defensa, de autoengaños y de analgésicos atontadores para no admitir lo que hay: los mismos que impiden afrontar el dolor y conseguir la paz interior, justo aquellos que, a la postre, tienden a ahuyentar la felicidad.

En mi desempeño constato, cada vez más, que la organización es uno de los ámbitos en los que más se acentúa la primera noble verdad del budismo: el sufrimiento existe. Observo y siento organizaciones diseñadas como máquinas de generar neurosis. Como sistemas que condicionan conductas sesgadas por la infelicidad. Donde en vez de autorrealizarte te autodestruyes. Donde la integridad (alinear lo que piensas, con lo que sientes, con lo que dices y con lo que haces) es una quimera. Por eso, la búsqueda de la felicidad (y el acompañamiento hacia la misma) me parece cada día más crítico. Pienso, siento y vivencio, en mis procesos de coaching y de desarrollo personal y profesional, que esa felicidad auténtica solo se consigue si hay un desarrollo de la conciencia. Si esa felicidad proviene del interior, del autoconocerse, del autotrascender la pseudoidentidad, del autoaceptarse (sombra incluida). Si eres capaz de ver al otro como parte de tu yo. Si eres capaz de sentirte fusionado con el otro, sin dejar de ser tú mismo. Si eres capaz de descubrir que, en algún nivel del sistema, el otro y tú no sois distintos, y por tanto, te duele a ti si le duele al otro, y te duele a ti si le duele al mundo (como diría Maturana). Siento que la felicidad es consustancial con el abordaje y con el tránsito del dolor fértil. Ese dolor que genera aprendizaje y compasión profunda; que encamina hacia el no-apego; que previene el sufrimiento. Como dice Guillermo Borja (gran terapeuta gestáltico), ninguna huida nos dará la libertad, ningún dejar de mirar lo que hay, por poco que nos guste, nos dará la felicidad auténtica.

Además, como coachs, solo podemos acompañar esa búsqueda de la felicidad desde el aquí y ahora; desde el manejo equilibrado, sutil y unipersonal de la aceptación y de la confrontación; desde las dosis justas de acogimiento y de frustración. Desde la desarticulación decidida y honesta de la manipulación defensiva y del hedonismo conformista, egoico y huidor; desde el no-juicio; desde la no-analítica racionalidad descriptiva, desde la no-ayuda que posibilita el autodarse cuenta (aunque duela); desde el no-señalamiento de los deberías...

Para complementar el post, os incrusto el vídeo de una entrevista que le hizo Eduard Punset a Mihály Csíkszentmihályi, en el programa Redes.

domingo, 26 de octubre de 2008

A los infalibles...


Merodeando por las profundidades de mi disco duro (el duro de roer, que diría Sabina), me encuentro con un corto, delicioso y certero texto de Zenaida Bacardí, sobre los infalibles, en el que me he visto más de una vez reflejado. Lo comparto con vosotr@s, por si pudiera resultaros útil. Gracias Zenaida.

"¿Por qué te portas como si tuviera que prevalecer tu criterio? ¿Por qué te portas como si fueras infalible? ¿Por qué te portas como si fueras el único dueño de la verdad? Hay que dar alternativas, no decisiones. Dar ideas, no soluciones. Dar otra visión, pero sin llevar de la mano a los demás. Marcar el camino, sin atrapar la voluntad. Sugerir sin presionar. Aconsejar, sin obligar. Proponer, sin forzar. Advertir sin censurar. Reflexionar, sin imponer. Hay que "mostrar", pero sin quitarle al otro su derecho de escoger. Pues a cada uno le gusta realizarse por su propia voluntad y enmendar los errores por su propia experiencia. Hay que respetar la libertad de cada uno para hacer su trabajo, trazar su dirección, sembrar su tierra, adornar sus sueños, desarrollar sus facultades y terminar su obra, para ver si al final puede llenarse las manos con ella."


sábado, 25 de octubre de 2008

Propuestas para el desarrollo de la conciencia interdependiente


En ocasiones, parafraseando libremente a Fredy Kofman y a Martin Buber (foto), defino mis propuestas con las ideas que detallo a continuación y que quisiera compartir con vosotr@s. Gracias Fredy. Gracias Martin.

Este proceso autotransformador y transformacional pretende alentar a las personas a que sean más conscientes.

A que desarrollen la conciencia que transciende a la inteligencia.

A que operen, no solamente con racionalidad cognitiva, sino también con capacidad emocional, ética y transpersonal.

Pretende facilitar el aprendizaje de vivir orientándose a la conciencia, prestando atención a la totalidad de lo que ocurre y dejando que cualquier significación relevante seduzca nuestra atención, nuestro interés y nuestra acción.

Pretende invitar a que nos percatemos de las consecuencias de las decisiones que tomamos y de las acciones que emprendemos, a compararlas con nuestros valores y a realizar las adecuaciones pertinentes.

Pretende, en definitiva, difundir la necesidad de maximizar la interdependencia activa.

Tener conciencia significa considerar a los demás como referencias relevantes para decidir qué hacer.

Tener conciencia es, en última instancia, reconocer al otro como un “tú” complementario de mi “yo”, y no como un “eso”, inapreciable e indiferente para mi “ego”...


viernes, 17 de octubre de 2008

Eduardo Galeano: El sistema/1



Releo, de Eduardo Galeano, El libro de los abrazos, y me topo, por ¿casualidad?, en su página 117, con el documento: El sistema/1. Y... ¡Zasca! Justo en ese punto, me encuentro, en un libro de diciembre de 1989 (hace ahora casi 19 años) una premonición, exacta, de la ominosa-desvergonzante-globalizada realidad financiera, a la que, estupefactos (por decirlo de alguna manera), estamos asistiendo. Os hago copia de lo que leo...

El sistema/1

Los funcionarios no funcionan.

Los políticos hablan pero no dicen.

Los votantes votan pero no eligen.

Lo medios de información desinforman.

Los centros de enseñanza enseñan a ignorar.

Los jueces condenan a las víctimas.

Los militares están en guerra contra sus compatriotas.

Los policías no combaten los crímenes, porque están ocupados en cometerlos.

Las bancarrotas se socializan, las ganancias se privatizan.

Es más libre el dinero que la gente.

La gente está al servicio de las cosas.


video

Para trascender al sistema, habitemos el inalienable derecho de soñar.

Gracias mil, Eduardo.

jueves, 16 de octubre de 2008

Anuncio de talento, sin talento


La edición de esta fotografía, que anuncia un forum mundial sobre el talento, no tiene ni chispa de talento.
¿A ver si observas por qué?

Evaluación del desempeño: principios de partida.


Acabo de realizar, para una importante empresa de distribución, una propuesta de acompañamiento en la implementación de su proceso de Evaluación del Desempeño. Antes de detallar mi propuesta, siento la necesidad de fijar unos principios de partida, a modo de compromiso de referencia, de declaración y de posicionamiento acerca de mi visión de lo que vamos a trabajar. Una vez finalizada esa declaración, siento que describe paradigmáticamente aquello que hace tiempo que quiero decir al respecto. Comparto con vosotr@s esos principios, por si pudieran seros de utilidad.

Partimos de la idea de acompañaros en el proceso de implantación de la Evaluación del Desempeño en vuestra organización. Lo visualizamos como un proceso vivo, co-construido por todos los agentes que intervienen en él, dinámico y participativo. Abierto a la innovación y a la transformación. Un proceso en el que el protagonismo sea compartido por todos los intervinientes. Un proceso de crecimiento, auto-transformador y transformacional. Un proceso desarrollador de la conciencia, generador de mejoras esenciales, personales, profesionales y organizacionales.

Partimos de la idea de que nosotros no conocemos todas las soluciones. Ni tenemos todos los saberes, ni sabemos las verdades. Ponemos a disposición del proceso nuestro conocimiento, nuestra experiencia y nuestra entrega. Adoptamos un rol de facilitadores y de vehiculizadores, dejando el protagonismo a los agentes intervinientes de la organización. Nos declaramos aprendices y diseñadores de escenarios donde todos podamos aprender. Nos ubicamos, como el propio proceso manifiesta, en una dinámica de acción-reflexión-acción, invitando a la participación y a la generación conjunta del conocimiento, la sabiduría, la metodología y la conciencia necesaria para alcanzar nuestro reto…

miércoles, 24 de septiembre de 2008

Paradojas de la ingenuidad


Leo, de Ángel Gabilondo (rector de la Universidad Autónoma de Madrid), en el diario La Vanguardia, su escrito: “Paradojas de la ingenuidad”. Y mientras lo leo, su contenido me resuena insistente y detalladamente a la sabiduría del principiante (de Shunryu Suzuki). Sabiduría imprescindible para navegar por la complejidad interdependiente. Siento que el nuevo management con conciencia, necesita, decididamente, seres ingenuos. Mira tú por dónde, la ingenuidad: competencia esencial para afrontar el reto de las nuevas visiones integrales. Ahí va el artículo. Gracias Ángel.

Ser radicalmente ingenuo es un problema. No serlo en absoluto, también. Supongo que no hemos llegado aún al extremo de considerar que si no se es mala persona se es ingenuo, aunque en ocasiones algo semejante podría desprenderse de ciertas valoraciones. No se trata de reivindicar la simpleza, ni de confundirla con la necesaria sencillez, ni menos aún de defender la incapacidad de hacerse cargo de una situación, de afrontar sus consecuencias o de prever lo que otros pueden llegar a hacer. Pero acabará siendo imprescindible asumir determinada ingenuidad, incluso reivindicarla, si las alternativas son las que corresponden a formas más o menos sofisticadas de granujería. La arrogancia del supuestamente astuto debería no olvidar la fuerza y el valor de esa ingenuidad.

No se trata de pisar, ni de dejarse pisar, no es cuestión de amenazar ni de dejarse amenazar, si bien se oye hablar con demasiada frecuencia de objetivos que hay que lograr a cualquier precio, lo que vincularía la eficacia con la falta de escrúpulos. Si no se está dispuesto a todo, no se es interesante ni atractivo para lo que se persigue, que, según parece, ha de anteponerse a cualquier miramiento. De lo contrario, por lo visto, se es ingenuo. Y ello hasta el extremo de descalificar a alguien por lo que se estima que es andarse con demasiadas contemplaciones. Aquí irrumpe la paradoja. Si se es minucioso, si se tienen en cuenta los diferentes aspectos, si se piensa en los demás y en el alcance de cada acción o decisión, mira por dónde, se es ingenuo. Lo avispado consistiría en atajar, en ir directamente a la cuestión y en fijarse sólo en los resultados. El resto serían melifluas debilidades, propias, de nuevo, de un ingenuo.

No faltan, por otra parte, quienes una y otra vez previenen del peligro de las posiciones cuidadosas. Prevenir del cuidado, nueva paradoja. Si en una reunión o en un debate público alguien propone o defiende algo que no resulta inmediatamente rentable, es mirado con recelo y requerido para que se explique, mostrando las ventajas o el provecho de lo expuesto, en razón del beneficio como valor supremo. Y, por supuesto, los obsesos de la utilidad aderezan sus avisos con precauciones sobre lo que, en tono casi descalificador, denominan ideas. Defenderlas supondría la máxima expresión de ingenuidad, de falta de realismo.

La astucia sería el camino indicado, al servicio de la eficacia. No suponer que los demás están dispuestos a todo mostraría un candor propio de novatos. Sospechar sería lo sensato, lo prudente. Nada de confianzas ni de generosidades. Cada uno a lo suyo y frente al resto. Competir consistiría en combatir y, por supuesto, en vencer, para lo que valdrían todos los procedimientos, mecanismos y artimañas. Sin embargo, la ingenuidad propondría hacer compatible la competitividad con la colaboración y la solidaridad. Con alguien, no contra él. El desafío es necesario y hasta atractivo, pero si tratar de no arrollar es ingenuo, impropio de triunfadores, es cuestión de preconizar otro tipo de éxitos menos victoriosos. Desear ganar sin víctimas ni derrotados sería la paradójica voluntad del ingenuo, lo que no es incompatible, a su juicio, con poner todos los medios para lograrlo. No es cuestión de humillar, ni de apabullar, ni de aniquilar. Preferimos esta limpieza en el modo de ser y en la decidida voluntad de no claudicar ante el éxito fulminante. A algunos, tamaña inocencia les produce hasta rubor y, desde luego, les causa desconfianza. Alguien sensible, detallista, decoroso, capaz de permanente consideración genera susceptibilidad para los apremiados por lo fácil y rápido, pero no para quienes bien conocen que sólo con gente así se puede ir lejos.

Hay en la ingenuidad una indescriptible tendencia a esperar contra toda esperanza cuando parece haber pocas salidas, a no rendirse cuando las posibilidades son escasas, incluso inapreciables, a confiar cuando los demás sólo ven amenazas, a darlo todo aunque uno se quede solo, a proseguir cuando ya otros han cedido, a ser amable cuando no se es bien tratado. Ello no supone tanto un alma pánfila cuanto una permanente capacidad de ser bien pensante y bien intencionado. Intentar comprender no es querer justificarlo todo, pero esta ingenuidad permite hablar bien de los demás incluso en situaciones difíciles.

Se dirá que la ingenuidad es temible. Sin duda, aunque no está claro para qué y para quiénes. Desde luego las preguntas que provoca desconciertan y a menudo delatan, son un contratiempo para aquellos que buscan cómplices sin principios. La ingenuidad desafía lo que, tal vez enmascarada de experiencia y madurez, es en ocasiones pura malicia, resabiada y enquistada. Esta no es sólo penetración, sutileza y sagacidad, también es la maldad de quien recela de todo y tiene intenciones solapadas, propias de un indebidamente llamado listo. En tal caso, más vale reclamar algún candor, algún pudor, alguna inocencia, lo que no es incompatible ni con la contundencia, ni con la insistencia, ni con la firmeza. La ingenuidad es la que hace no claudicar, la que insta a proseguir y a inquirir. Lo paradójico de ella es que algo tiene que la hace peligrosa, pero no siempre para el ingenuo, sino para quien al encontrarse con él lo desconsidera.

lunes, 28 de julio de 2008

Presentación


Bienvenid@ a Management con Conciencia Interdependiente. En este espacio encontrarás atrevidas, sorprendentes y sugerentes propuestas para abordar, de forma operativa y eficiente, los retos de solidaridad, colaboración y reciprocidad que nos plantea la nueva conciencia global.

Mis propuestas se fundamentan en los siguientes diez principios:

1.- Considero que enseñar es imposible. Y transmitir conocimientos también. Yo facilito el aprendizaje. Prefiero, decididamente, el tú aprendes al yo enseño.

"Nada se puede enseñar a ningún hombre, sólo podemos ayudarlo para que lo descubra por sí mismo".
Galileo

2.- Me focalizo en el aprendizaje experiencial y transformacional. Promuevo el conocimiento a través de la acción. Fomento la perspectiva vivencial como motor para el desarrollo.

"Lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo".
Aristóteles

3.- Planteo la duda como dinamizador del cambio. Prefiero la predisposición a aprender, antes que la certeza de saber. Promuevo el error fértil que favorece el crecimiento.

"El necio afirma y niega con rotundidad, el sabio duda".
Voltaire

4.- Me declaro partidario de las visiones eclécticas, heterodoxas, holísticas e integradoras. Planteo el proceso de aprendizaje desde perspectivas multifuncionales y policonceptuales.

"La mente es como un paracaídas, solo funciona si se abre".
Einstein

5.- Aunque me interesan las visiones teóricas más dispares, planteo el aprendizaje desde la acción y no desde la transmisión de conocimientos. Considero la filosofía y el arte, además de la ciencia, paradigmas fundamentales para el saber.

"La sabiduría no se traspasa, se aprende".
Proverbio Árabe

6.- Para mí, aprender es emocionarse, es pensar y es actuar. Todo a la vez, sin secuencias y con sinergias positivas y negativas. Por eso, genero microterremotos cognitivos, afectivos y conductuales, y ubico su epicentro en las creencias prestadas, en las convicciones aparentes y en las supuestas verdades inmutables.

"La inteligencia busca, pero quien encuentra es el corazón".
George Sand

7.- Valoro y potencio la indiferencia creativa y el vacío fértil. Me esfuerzo, decididamente, por huir de tópicos, prejuicios y convencionalismos. Reconozco y abordo la necesidad y la dificultad de desaprender.

"No describimos el mundo que vemos, vemos el mundo que podemos describir".
Descartes

8.- Me interesa intensamente el aprendizaje colectivo, la interdependencia, la cooperación y la sostenibilidad. Promuevo, comparto y desarrollo la dimensión ética y la honestidad.

"Solo compiten los incompetentes, los competentes colaboran".
Eudald Carbonell

9.- Priorizo las visiones globales. Me enfoco a los planteamientos sistémicos y abordo la complejidad y el caos. Procuro facilitar la superación de los modelos mentales automáticos, simplistas y reduccionistas. Me oriento a las inteligencias múltiples y a la integración de carácter y competencias.

"La totalidad está presente incluso en las piezas rotas".
Aldous Huxley

10.- Soy muy consciente de que es imposible conseguir grandes cambios con pequeñas crisis o con crisis insignificantes. Procuro, antes que vender humo, ayudar a encender el fuego.

"El arte de vencer se aprende en las derrotas".
Simón Bolívar
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