viernes, 18 de diciembre de 2009

EL ENEANIGMA # 4: más retos y más información



Volvemos, otra vez, con un nuevo ENEANIGMA: el cuarto desde que empezamos a difundirlos.

En el anterior, cinco personas consiguieron resolverlo completamente: FranJuice, Acertijosymascosas, Jesús, Chechu y Coloccini.

Mis felicitaciones para todas ellas.

Con esta nueva entrega, ampliamos la información acerca de los resultados y las respuestas de cada uno de los ENEANIGMAS.

A partir de ahora, además de la puntuación de cada participante, podréis acceder a un resumen gráfico de las respuestas emitidas por el conjunto de las personas que han cumplimentado el cuestionario.

Tendréis acceso a ese resumen, en tres ubicaciones distintas:

1.- Pinchando, una vez acabado el cuestionario, el enlace: ver respuestas anteriores.

2.- Pulsando, al final de cada entrada, en el lugar indicado de la siguiente frase: Pincha aquí para ver un resumen de las respuestas.

3.- Pulsando, en el margen superior izquierdo del bloc, la frase: Este es un resumen de las respuestas.

Bueno, como de costumbre, que la fuerza de tu pensamiento te acompañe…




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viernes, 11 de diciembre de 2009

EL ENEANIGMA # 3: más retos para seguir pensando



Seguimos con más ENEANIGMAS, esos rompecabezas  numéricos que os presenté en dos entradas anteriores:

El ENEANIGMA: un rompecabezas numérico para practicar estrategias de pensamiento

EL ENEANIGMA # 2: nuevos retos para practicar estrategias de pensamiento

En esta ocasión, os propongo resolver el ENEANIGMA # 3.

Dado que la mecánica de resolución está sobradamente detallada en esas dos entradas anteriores, solo me queda, como de costumbre, desearos mucha suerte.

Que la fuerza de vuestro pensamiento os acompañe...




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miércoles, 25 de noviembre de 2009

EL ENEANIGMA # 2: nuevos retos para practicar estrategias de pensamiento



En mi último post os presenté los ENEANIGMAS: rompecabezas numéricos para practicar estrategias de pensamiento.

En el primero de ellos, hasta el momento, solo una de las 37 personas que lo han cumplimentado ha logrado responder correctamente los nueve retos que en él se plantean (enhorabuena Jesús).

Os presento, en esta entrada, el segundo de los ENEANIGMAS.

Además de las indicaciones que ya os planteé en la primera entrega, os hago tres nuevas recomendaciones para favorecer la resolución:

1.- Es conveniente hacer una primera lectura de los nueve retos que se plantean antes de empezar a solucionar cada uno de ellos.

2.- Si, en esa primera lectura, alguno de los problemas o enigmas no sabes cómo abordarlo, déjalo, es posible que leyendo el resto puedas encontrar vías de solución.

3.- Si no conoces la solución de alguno de los retos, siempre puedes actuar por descarte: ten en cuenta que son nueve, que no hay soluciones repetidas, y que la respuesta de cada uno de ellos es un número entre uno y nueve (es decir que si resuelves ocho, ya tienes la respuesta del noveno).

Recuerda que periódicamente actualizamos los resultados de las personas que han resuelto el ENEANIGMA, así que si te animas a participar, podrás conocer tu número de aciertos.

Recuerda también que puedes volver a cumplimentar el cuestionario tantas veces como quieras.

Bueno, pues esperemos que haya mucha suerte en esta segunda entrega.




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sábado, 31 de octubre de 2009

El ENEANIGMA: un rompecabezas numérico para practicar estrategias de pensamiento


Hace ya más de tres años que diseñé una serie de 40 rompecabezas numéricos para practicar diferentes estrategias de pensamiento: el Anlico, el Lateral, el Analógico, el Probabilístico y el Sistémico.

Esos rompecabezas los he denominado ENEANIGMAS.

En cada ENEANIGMA hay que resolver nueve enigmas, cuyo resultado es un número entre uno y nueve, y en el que no existen respuestas repetidas.

En los nueve enigmas que contiene un ENEANIGMA, aparecen diferentes tipos de retos: problemas de matemática recreativa, enigmas de pensamiento lateral y problemas o enigmas que se resuelven a partir de otros.


Os presento, en esta entrada, el primero de esos 40 rompecabezas.

Si te interesa poner a prueba, de forma divertida y estimulante, y a modo de pasatiempo, tu capacidad para resolver problemas mediante estrategias de pensamiento diferentes de las habitualmente analíticas, responde y envía el documento que aparece a continuación.

Seguiremos, periódicamente, el devenir de las respuestas.

Buena suerte.



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martes, 20 de octubre de 2009

El pensamiento Probabilístico, el ANLICO y el misterio de Venezuela


Hace algún tiempo, demasiado tiempo, que no escribo en este blog.

A pesar de ello, sorprendentemente, en los últimos días, se ha disparado el número de personas que lo visitan.

Esa sorpresa encierra diferentes enigmas dentro de ella.

El primer enigma: las dos entradas más vistas, con enorme diferencia, son las dedicadas al pensamiento probabilístico y al pensamiento ANLICO.

El segundo enigma: prácticamente la totalidad de las visitas que han decidido recalar en esas dos entradas, provienen de Venezuela. Tanto es así que, en la última semana, en torno al 85% del tráfico que se ha generado tiene su origen en algún lugar de ese país y responde a la demanda de personas que están interesadas, casi exclusivamente, en las entradas que hacen referencia a las dos tipologías de pensamiento antes referenciadas.

El tercer enigma: aunque un buen número de esas visitas provienen de Caracas, muchas de ellas tienen sus orígenes en otras ciudades del país: Barquisimeto, Maracaibo, Guarenas, Maracay, Mérida, Tachira, Catia la Mar, Petare, Bolivar, Aurere... Eso sí, todos los visitantes, de todas las ciudades, coinciden en una cosa: quieren saber acerca del pensamiento probabilístico o acerca del pensamiento ANLICO.

¿Alguien puede decirme qué está sucediendo en Venezuela?

Yo he construido (alucinado) mis hipótesis:

Quizás alguien, tal vez un profesor universitario, ha sabido de mi libro: “El Crucigrama: retos e ideas para desaprender a pensar”.

Quizás, quien sabe, hasta se lo ha comprado, se lo ha leído, e incluso, puestos a hacer hipótesis, hasta lo utiliza para sus clases.

Quizás, no solo eso, sino que, más allá de todo lo imaginable, hasta ha tenido la osadía de utilizarlo como referencia en la materia que imparte. Incluso, haciendo acopio de la fantasía más increíble, hasta ha recomendado a sus alumnos que busquen en Internet algunas de las ideas fundamentales que aparecen en la obra.

Quizás, ese profesor imparte magisterio en diferentes centros de Venezuela.

O quizás, quién sabe, rozando el rizo de inverosimilitud, hasta hay más de un profesor: pongamos dos. O tres.

Sea como fuere, Gracias Venezuela.

Gracias por ese inverosímil interés promovido por quien quiera que sea.

Igual algún día, quién sabe, hasta dejamos de ser una inmensa minoría.

Yo, por mi parte, estaría enormemente agradecido a quien pudiera aportar alguna información acerca del inusitado e inverosímil interés que algunos ciudadanos venezolanos muestran por esas dos tipologías de pensamiento.

Mis gracias por anticipado.

Seguiremos el enigma.

Os dejo con la canción: Quien quieras que seas, de Jorge Drexler.

No hay nada tuyo que no quiera ver yo.
No tengo tan claro
que te conozca.

Intuyo, apenas, algo acerca de ti
y todo lo demás
está en la sombra

Te miro y pienso,
te miro y me digo:
"quien quiera que seas,
¿de dónde has salido?"

Lo quiero todo, y tengo muy claro que no
te voy a entender
más que en parte.

Me importa mucho más
verte vibrar, así,
que descifrarte

Te veo y quiero
que tú me veas
quien quiera que seas
quien quiera que seas.

Tan poco tuyo que ahora soy yo
y nunca fui
tan de nadie...



lunes, 20 de julio de 2009

Mentiras y tipologías de pensamiento



"Con el conocimiento, se acrecientan las dudas.”
Goethe


Todo lo que he descrito, definido y reflexionado, en diferentes entradas, respecto a nuestras cinco tipologías basales de pensamiento, es, en cierta manera, mentira.

Pero… que no cunda el pánico, enseguida lo aclaro.

Por razones pedagógicas, de comprensión, de exposición y de simplificación, nos sale a cuenta separar cada uno de los tipos de pensamiento que utilizamos: el Analítico (Anlico), el Lateral, el Analógico, el Probabilístico y el Sistémico. Y eso, justamente eso, es lo que he hecho, hasta ahora, en cada una de las entradas correspondientes.

Sin embargo, en realidad, no tenemos cinco tipos de pensamiento. Nuestro pensamiento es uno solo. Las cinco tipologías que hemos trabajado actúan de forma integrada, produciéndose, entre ellas, sinergias, solapes, interferencias y simultaneidades. Todas ellas forman parte del mismo sistema, se necesitan y se complementan. Por tanto, aun cuando, por razones prácticas, las hemos considerado como tipologías aisladas, en realidad, nuestro pensamiento, integra, en su funcionamiento, de forma unitaria e interdependiente, todas esas tipologías.

Además, tampoco es cierto que haya problemas estrictamente analíticos, analógicos, laterales, probabilísticos o sistémicos. En realidad, los problemas que tenemos que resolver o las decisiones que tenemos que tomar, exigen, de forma interdependiente y unitaria, la puesta en marcha, complementada, solapada, interferida y sinérgica, de los diferentes tipos de pensamiento.

En consecuencia, pretender resolver o decidir, encasillando el problema o la decisión en una tipología, e intentando, después, aplicar, de forma exclusiva, los procedimientos específicos del tipo de pensamiento correspondiente, no dejaría de ser una típica receta reduccionista, provocadora de un severo secuestro cognitivo, cuyo resultado nos llevaría, con toda seguridad, a la inoperancia.

En definitiva, los aprendizajes realizados hasta ahora, didácticamente planteados y resueltos desde aproximaciones tipológicas, deberíamos expandirlos, integrarlos y relacionarlos. Es decir, deberíamos abordar los problemas y las decisiones de forma holística, con un pensamiento global (multipensamiento) y con un control exhaustivo de los secuestros (ya sé que es mucho más fácil decirlo que hacerlo).

Por tanto, ya sabes, a partir de ahora, cuando te enfrentes a un problema o a una decisión, nada de tipologías, nada de recetas y nada de secuestros (si lo consigues, ya me contarás cómo lo has hecho...).

Quizás, para afrontar ese tan necesario como imposible abordaje, te pueda servir de referencia, a modo de principio sustancial, la reflexión última que el maestro realiza en la parábola de la taza de té: “De momento, me basta con tus palabras y con tu nueva actitud. Ahora, ya has abierto tu puerta. Ahora, ya estás preparado para aprender las enseñanzas del Zen...”

Os adjunto un video de Sabina y Serrat, con otras 100 mentiras…

miércoles, 8 de julio de 2009

Management y Eneagrama

Como dice Claudio Naranjo, el Eneagrama es el instrumento de descripción caracterial más potente que conozco.

Hay, sin embargo, muchas aproximaciones al Eneagrama.

Algunas son profundamente liberadoras y transformadoras, otras, decepcionantemente superficiales y, aún otras, decididamente perversas.

Hasta ahora, por lo que yo conozco, en la organización, el Eneagrama se ha utilizado, fundamentalmente, como herramienta de evaluación.

Como herramienta de evaluación para seleccionar, promocionar, constituir equipos, adecuar personas a puestos de trabajo, valorar desempeños, etc.

Ésa es una utilización especialmente perversa.

Hemos de recordar, como ya he comentado en diferentes entradas, que nuestro carácter no es más que un mecanismo defensivo, una colección de compulsiones de repetición y una amalgama de introyectos secuestradores.

Utilizar el Eneagrama para conocer los detalles de nuestra tipología caracterial, con la intención de ubicarnos ajustadamente en un desempeño, en un puesto de trabajo, en una posición, o en un rol en el que maximizar nuestras defensas, expandir nuestras compulsiones o esclerotizar nuestros introyectos, es una perversa y descarada manera de hipertrofiar nuestra neurosis, de ampliar nuestro sufrimiento y de impedir nuestra sanación, nuestra autenticidad y nuestra felicidad.

Por tanto, mucho cuidado con ese proceder.

Hay otra aproximación, más perversa si cabe, en la que, bajo un pretendido proceso de autoconocimiento y desarrollo transformador, lo que en realidad acaba sucediendo es una utilización manipulativa y cruel, por parte de la organización, de la vulnerabilidad identificada en las personas que participan en ese supuesto proceso de crecimiento y desarrollo personal.

Muchísimo cuidado, también, con este otro proceder.

Y entonces, como respuesta a esas peligrosas manipulaciones… ¿Qué hacer?

¿Nos olvidamos de utilizar el Eneagrama, en empresas e instituciones, por el riesgo de que esa utilización sea manipulada de forma perversa?

Pues no.

Yo pienso, y siento, que lo que hay que hacer en las organizaciones es abrir espacios de autenticidad y de compromiso, es construir propuestas que apuesten decididamente por la humanización y por la sanación psicoespiritual de las personas que trabajan en ellas, es trabajar para formar y desarrollar líderes que tengan un elevado autoconocimiento de sí y una alta autoconciencia, líderes que respeten y que alienten la transformación y la sanación del resto de personas que comparten un mismo proyecto organizacional.

En ese contexto y con ese propósito, utilizar el Eneagrama como ayuda para encarar y enfocar la sanación individual y colectiva, es un gran propósito, cargado de un altísimo potencial transformador.

Esperemos que, más temprano que tarde, ese planteamiento autoliberador y sanador, sea una realidad en el mundo organizacional…

Os dejo con una pequeña muestra del trabajo que realizamos, sobre la transformación de las tipologías caracteriales del Eneagrama, casi medio millar de personas, cerca de Sevilla, a finales del año pasado.

martes, 30 de junio de 2009

Las cinco transdisciplinas ( I )

Siguiendo con la famosa lista de 27 preguntas que darán mucho juego, me planteo, en esta entrada, abordar la séptima de ellas (como ya hizo Julen, en un reciente y magnífico post).

El enunciado de esa pregunta es el siguiente: ¿Qué otro tipo de creencias, supuestos mentales, enfoques, conceptos… pueden facilitar una transición hacia otras maneras de hacer empresa?

En esta ocasión, parto de las cinco disciplinas de Peter Senge (casi tan afamadas como nuestra célebre lista).

Parto de esas cinco disciplinas, con el ánimo de buscar vías de evolución, de desarrollo, de trascendencia…

Mi intención no es, en absoluto, sustituir los planteamientos de Senge por otros nuevos o alternativos.

Muy al contrario, mi idea es reconocer la inmensa potencialidad de las aportaciones de Peter (en mi opinión, altamente infravaloradas, infracomprendidas e infrautilizadas en el mundo organizacional), y partiendo de ellas, y del enorme impacto positivo que su implementación supone, reflexionar acerca de nuevas vías evolutivas que las complementen y continúen.

Para el planteamiento que me propongo, primero enunciaré cada una de esas disciplinas, y sintetizaré, muy brevemente, los postulados de Senge. A continuación, expondré mis reflexiones en torno a posibles caminos de crecimiento, de evolución y de desarrollo, que pudieran dar continuidad y complementariedad a cada una de ellas.

Bueno, pues vamos con ello...

Del dominio personal al dominio transpersonal

Dice Senge…

La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.

La disciplina del dominio personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.


El dominio transpersonal va más allá. Trasciende a la persona. Apunta y direcciona hacia el Ser esencial. Hacia la autenticidad. Hacia la integridad entre lo que se piensa, se siente, se dice y se hace. El dominio transpersonal reconoce la personalidad como un mecanismo defensivo, como un constructo adaptativo que, inicialmente, nos permite sobrevivir psicológicamente, pero que, con el tiempo, nos encarcela y nos esclaviza, nos aprisiona en compulsiones inconscientes e incontrolables de repetición.

El dominio transpersonal integra, desde la búsqueda de lo esencial, al personaje, a la persona y al ser humano. Potencia nuestros tres cerebros (el cognitivo, el emocional y el instintivo), y desarrolla y equilibra nuestros tres amores (Eros, Ágape y Philia).

El dominio transpersonal implica que el líder se forje, que desarrolle un autoconocimiento profundo, que busque su autotransformación, que confronte su neurosis, sus ideas locas, sus fijaciones, sus introyectos, sus formas de motivación deficitarias…

El líder con dominio transpersonal acepta transitar el dolor y reivindica el quiebre como camino de sanación.

El líder con dominio transpersonal es un líder humanizado que contagia y contamina humanidad desde la presencia, desde la cercanía y desde la sabiduría del principiante.

El líder con dominio transpersonal, partiendo de su autotransformación, invita a la transformación de las demás personas, a la transformación organizacional y a la transformación social.

El líder con dominio transpersonal es consciente de que, sin la autoliberación de los introyectos y los secuestros personales, ninguna otra transformación, en ningún otro nivel del sistema, es posible, auténtica y sostenible.

El líder con dominio transpersonal, desde su autotransformación, es consciente de que, para sanar la organización, necesita que la psicoterapia (esa psicoterapia para sanos, existencial, esencial, espiritual, transpersonal y transformacional, tan ignorada por un management pretendidamente moderno, aliado con las oscuras y manipulativas pretensiones del nuevo espíritu neocapitalista) entre de forma decidida, profunda y sustancial en las organizaciones.

Y aquí me paro.

Lo que en principio pretendía ser un post, se está convirtiendo en casi un capítulo de un libro.

Os emplazo, pues, a próximas entradas, en las que iremos desgranando el tránsito de las otras cuatro transdisciplinas.

Continuará…

La imagen pertenece a una obra de Vassily Kandinsky.

Os dejo con un video de Claudio Naranjo en el que se hace referencia a algunas de las ideas basales apuntadas en la entrada.

jueves, 25 de junio de 2009

Tecnología y experiencias políticas de vanguardia en la Web 2.0.

Los ciudadanos de Barcelona deberían estar muy contentos con la utilización relevante y especialmente significativa que hace su alcalde, Jordi Hereu, tanto de la tecnología como de la Web 2.0.

En el primero de los apartados, como puede verse en la foto, y como ya recogí en un post anterior, cuyo título fue “Modelos Mentales y realidad percibida”, el Alcalde tiene el detalle y la amabilidad, gracias a Photoshop, de aparecer, en sus carteles electorales, libre de arrugas, con una piel más firme y rejuvenecida, y con un poblado mechón de pelo negro allí donde la realidad (maldita y obstinada realidad) muestra una incipiente calvicie que deja al descubierto su, al parecer, irreverente cuero cabelludo.

Gracias alcalde por ese hábil y certero retoque, que nos evitó tener que enfrentarnos a la desagradable visión de su incipiente proceso alopécico.

Esta vez, nuestro intrépido alcalde, ha sido noticia, además de como un consumado usuario del afamado software de Adobe, como un prolífico y decido utilizador de la Web 2.0.

Al parecer, nuestro alcalde, mantiene en la red un interactivo y completo Blog, repleto de ideas y de propuestas.

Lástima que, al parecer, la bromita le sale algo cara a los contribuyentes.

Usted señor Hereu, no les haga caso a las malas lenguas. Digan lo que digan, lo suyo no es otra cosa que un loable y paradigmático ejemplo de tecnología y experiencias políticas de vanguardia en la web 2.0.

Bueno, os dejo con el fino y socarrón artículo de Quim Monzó, en el que nos explica las magnificencias y las sorprendentes interioridades del desconcertante blog del señor alcalde.

Hereu, usted y yo tendríamos que hablar

El lunes, Jaume Ciurana, concejal del Ayuntamiento barcelonés, explicó que el blog de Jordi Hereu cuesta cada año 315.000 euros. Dice Ciurana que se enteró de la cifra mientras revisaba las cuentas del Ayuntamiento. Según él, es una inversión desproporcionada, visto el impacto escaso que el blog tiene entre los barceloneses. Leía sus palabras y pensaba: ¿qué va a decir Ciurana, si es convergente? 315.000 euros son un pastón, sí, pero hay que tener en cuenta que no es lo mismo un blog que escribe uno mismo (y que no cuesta ni cinco) que otro que te escribe una empresa que finge que eres tú quien cuelga los posts. Ahí hay un curro: un negro o varios. Los que escriben se hacen pasar por Hereu, calculaba yo, y no es fácil colocarse en la piel de un personaje público.

Pero hoy he entrado (blogbarcelona. cat) y veo que no es así. Ni siquiera se toman la molestia de hacer ver que son Hereu. El subtítulo del blog es Diario compartido entre el alcalde y tú, pero a él sólo se le ve en fotos y vídeos; no nos explica sus cuitas, ni interviene de verdad. Hay temas (Mi Barcelona, Medio Ambiente, Convivencia...) y, si no te gusta ninguno de los que ves, puedes "iniciar una nueva conversación". Pero la inmediatez de los blogs no se ve por ningún lado. Por todas partes sale Hereu (inaugurando cosas o largando discursos), pero el conjunto es un laberinto estructurado para que las quejas y las críticas se pierdan por las esquinas. De hecho, de blog tiene poco. Es un espacio publicitario descarado, sin ningún pudor, a mayor gloria del alcalde.

No me parece mal. A la que tienen un cargo, todos los políticos gastan los dineros públicos en promocionarse, haciendo como que hablan de la ciudad o el país que gobiernan. Por eso quiero hablar con Hereu. Porque le están dando gato por liebre. A ver: 315.000 euros anuales son, al mes, 26.250 euros. Por 26.250 euros mensuales, señor Hereu, me comprometo a bordarle un blog de verdad y no esa pijotada que tiene ahora. Cada día le escribiría entradas bien trabajadas. Emotivas, por ejemplo, demostrando su amor por la ciudad y sus habitantes y, también, su vertiente íntima. Como si fuese usted, hablaría de los libros que le gustan - los haya leído o no-,de la música que prefiere, de la película que fue a ver (o no) el domingo. Por 26.250 euros al mes, cada día ensalzaría su vida y obra, su tenacidad, su espíritu de entrega, su vocación de servicio y su sonrisa permanente. A mi favor puedo decirle que décadas de deambular entre el periodismo y la ficción me permitirían crearle día a día una bitácora vibrante, que sería la envidia de los alcaldes del mundo entero y que seguirían con embeleso todos los barceloneses, incluido Xavier Trias. Hablemos. Mi dirección electrónica es MonzoAndCo@ aol. com. Espero su e-mail. Muchas gracias.

18-VI-09, Quim Monzó, la Vanguardia.

Os dejo con un video del alcalde… (En el que la alopecia incipiente sigue reprimida).

lunes, 15 de junio de 2009

¿Por qué no despedir al patrón?

Ando, estos días, reflexionando acerca de algunas de las afirmaciones que plantea Santiago Niño Becerra en su libro “El Crash del 2010”. Me sorprenden, de entre ellas, las siguientes:

· El subsector financiero es hoy un gigante aquejado de gigantismo: actualmente todo es financiero, todo está tocado por lo financiero. Lo financiero posibilita la inversión, anticipa y paga aplazadamente el consumo, mueve los capitales alrededor del planeta, asegura las inversiones, cobros, pagos, apalanca riesgos, cubre compras, emite medios de pago…

· Se dice que por cada dólar que se mueve en el mundo sustentado por la economía real, se mueven 300 en la financiera.

· Se cuenta que sumando todas las formas y manifestaciones del subsector financiero, el volumen alcanza un monto resultante que equivale a entre 25 y 30 veces el PIB del planeta.

Concateno mis reflexiones sobre esas afirmaciones con otras relacionadas con las ideas acerca de la propiedad, del poder y de la organización que plantea Alfonso Vázquez en su libro: Estrategias de la imaginación. Me quedo con el contenido del siguiente párrafo:

· La organización “sucede”, despliega de una u otra manera sus formas de desarrollo, su necesaria mutación, mientras estructuras y discursos subyacentes permanecen. La aporía consiste en que lo que es necesario para realizar el potencial de los seres que pueblan la organización y, por tanto, su propio potencial, tiene que ser inhibido para que las estructuras permanezcan; consiste en que el potencial generador de riqueza (de todo tipo) contenido ya en la nueva esencia del trabajo tiene que ser inhibido para preservar potestades, prebendas y privilegios. Lo que lleva a Kornberger y otros (2006) a afirmar: “Finalmente, sin embargo, la jerarquía no puede aprender. Su única vía para experimentar un cambio radical es cuando cesa de existir”. (El subrayado es mío).

Digo que, andaba yo en este cruce de reflexiones entre crisis financiera y modelos organizacionales, cuando me he topado, en la Vanguardia, a modo de síntesis lúcida y sincrónica, con el artículo de Naomi Klein que a continuación os reproduzco.

Relacionando el artículo de Klein con los planteamientos de Niño y con las ideas de Vázquez, podríamos sintetizar afirmando algo así como: “Ante el crash del gigantismo de unas finanzas virtuales, y dado que la jerarquía no puede aprender, tendríamos que considerar muy seriamente la posibilidad de despedir al patrón”.

Se admiten comentarios acerca de esa posibilidad.

Os adjunto el artículo.

¿Por qué no despedir al patrón?

En el año 2004 realizamos un documental titulado "La toma" (página web: thetake.org) sobre el movimiento argentino de empresas dirigidas por los trabajadores. Después del dramático hundimiento económico del país en el 2001, miles de trabajadores irrumpieron en sus fábricas cerradas y reanudaron la producción, creando cooperativas laborales.

Abandonados por patronos y políticos, los trabajadores recuperaron sus salarios e indemnizaciones impagadas sin dejar de reivindicar sus puestos de trabajo en el proceso en cuestión.

Cuando fuimos de gira por Europa y Estados Unidos para presentar la película, cada sesión de preguntas y respuestas terminaba con la pregunta: “Todo eso está muy bien en Argentina, pero ¿podría llegar a suceder aquí?”.

Pues lo cierto es que ahora que la economía mundial se parece en mucho a la de Argentina en el 2001 (y por buena parte de las mismas razones), se advierte una nueva oleada de acción directa, en esta ocasión entre trabajadores de países ricos.

Las cooperativas brotan de nuevo como alternativa práctica contra más despidos. Trabajadores de Estados Unidos y Europa comienzan a plantear las mismas preguntas que sus homólogos latinoamericanos: “¿Por qué hemos de ser despedidos? ¿Por qué no podemos despedir al patrón? ¿Por qué se consiente al banco que pase a liquidar nuestra empresa mientras obtiene miles de millones de dólares por nuestro dinero?”.

El día 15 de mayo participamos en la sede de la prestigiosa escuela Cooper Union de Nueva York en un grupo de conferenciantes para abordar el asunto, bajo el título “Despide al patrón: la solución del control obrero, de Buenos Aires a Chicago”.

Nos visitaron integrantes del movimiento en Argentina, así como trabajadores en lucha de la empresa Republic Windows and Doors, de Chicago.

Fue una excelente manera de escuchar directamente a quienes intentan reconstruir la economía desde su misma base, y que necesitan un apoyo valioso y positivo de la sociedad, así como de los responsables políticos a todos los niveles del gobierno. Para quienes no pudieron estar presentes en este acto en la Cooper Union, he aquí un breve resumen de algunos de los hechos más recientes en el ámbito del control de las empresas por parte de los trabajadores.

En Argentina, origen y fuente de inspiración directa de numerosas acciones obreras, ha habido muchas más tomas de empresas en los últimos cuatro meses que en los cuatro años anteriores. Un ejemplo: Arrufat, fabricante de chocolate con una historia de setenta años, fue abandonada de golpe por sus propietarios el pasado mes de enero. Treinta empleados ocuparon la planta y, pese a la inmensa deuda con los servicios de suministros públicos dejada por los antiguos propietarios, han estado fabricando chocolate con energía obtenida mediante el empleo de generadores.

Gracias a un crédito inferior a 5.000 dólares de The Working World (página web: theworkingworld.org), un fondo de capital/ ONG creado por un admirador de La toma, pudieron fabricar más de diez mil huevos de Pascua, su fin de semana más importante del año. Con unos beneficios de 75.000 dólares, se llevaron a casa mil dólares cada uno y ahorraron el resto para la producción futura.

En el Reino Unido, Visteon es un fabricante de componentes para la industria automovilística convertido por Ford en una filial en el 2000. En una de las plantas de fabricación, cientos de trabajadores recibieron - con seis minutos de anticipación-el aviso de que perderían sus puestos de trabajo. Doscientos trabajadores en Belfast hicieron una sentada sobre el techo de la fábrica y otros doscientos siguieron su ejemplo al día siguiente.

Durante las semanas posteriores, Visteon decuplicó el importe de su paquete de indemnización con respecto a su oferta inicial, pero la empresa se niega a colocar el dinero en las cuentas bancarias de los trabajadores hasta que abandonen los centros de trabajo, en tanto que estos se niegan a marcharse hasta que vean el dinero.

En cuanto a Irlanda, a principios de este año, una fábrica cuyos empleados elaboran el legendario cristal de Waterford fue ocupada durante siete semanas cuando la empresa matriz Waterford Wedgewood entró en liquidación después de ser adquirida por una firma privada de inversiones de Estados Unidos.

La firma estadounidense ha dispuesto ahora diez millones de euros en un fondo de indemnización y negocia para conservar parte de los empleos.

En Canadá, al tiempo que han caído tres grandes de la industria automovilística estadounidense, se han producido este año al menos cuatro ocupaciones de centros de trabajo y oficinas de parlamentarios provinciales canadienses a cargo de trabajadores del sindicato Canadian Auto Workers. En cada caso, las fábricas se hallaban en proceso de cierre y los trabajadores no recibían indemnización alguna por lo que se les adeudaba. Ocuparon las fábricas para impedir que se llevaran la maquinaria, valiéndose de esta acción como medio de presión para obligar a las empresas a volver a la mesa de negociación, en idéntica dinámica a la de las ocupaciones de fábricas por trabajadores argentinos.

En Francia se ha registrado este año una nueva ola de “secuestros de patronos” durante los cuales empleados enfurecidos han retenido a sus jefes en fábricas que afrontaban la circunstancia del cierre. Hasta ahora, las empresas incluyen a Caterpillar, 3M, Sony y Hewlett Packard.
Un dirigente sindical francés dijo el pasado mes de marzo: “Quienes siembran miseria cosechan furia. La violencia la ejercen quienes recortan puestos de trabajo, no los que los defienden”. Y el mes pasado, mil trabajadores de la siderurgia francesa y belga perturbaron la asamblea anual de accionistas de ArcelorMittal, la mayor empresa siderúrgica del mundo. Invadieron la oficina central de la empresa en Luxemburgo, destrozaron puertas, rompieron ventanas y se enfrentaron a la policía.

En cuanto a Estados Unidos, el pasado mes de diciembre, en Chicago, 260 trabajadores de Republic Windows and Doors ocuparon su planta durante seis jornadas trascendentales. Mediante una inteligente campaña contra el mayor acreedor de la empresa, Bank of America (”¡A vosotros os rescataron, a nosotros nos vendieron!”) y una gran solidaridad internacional, obtuvieron las indemnizaciones que se les debía. La planta está reabriéndose con nueva propiedad, es eficiente desde el punto de vista energético y todos los trabajadores han sido contratados con sus antiguos salarios.

En Chicago se advierte una nueva tendencia. Hartmarx, por ejemplo, es una empresa de 122 años de antigüedad que confecciona trajes de oficina, incluido el de color azul marino que Barack Obama vestía la noche de su toma de posesión, además del abrigo usado en la ocasión. La empresa ha suspendido pagos. Su mayor acreedor es Wells Fargo, que recibió un rescate por valor de 25.000 millones de dólares de fondos públicos. Aunque hay dos ofertas para comprar la empresa y mantenerla operativa, Wells Fargo quiere liquidarla. Y 650 trabajadores votaron a favor de ocupar su fábrica en Chicago si el banco sigue adelante con la liquidación.

NAOMI KLEIN, columnista de ´The Nation´ y ´The Guardian´. Autora de ´La doctrina del shock. El auge del capitalismo del desastre´

Traducción: José María Puig de la Bellacasa

La foto que acompaña la entrada, cuyo título es TODOS A UNA, la encontré en http://www.fototalentos.com/

Os incrusto el vídeo del trailer de la película “La toma” a la que se hace referencia en el texto.

Podéis ver la película completa en: http://video.google.es/videoplay?docid=-6939956197822128063

jueves, 11 de junio de 2009

El Pensamiento Sistémico



“La suma de las partes y el todo, se parecen como huevo a una castaña”

Obviedad obviada sistemática y sistémicamente

El sistémico es el tipo de pensamiento que debemos poner en marcha cuando tenemos que decidir, actuar o resolver en un contexto determinado por un sistema. Un sistema es un escenario, o un entorno, en el cual los elementos que lo constituyen están relacionados entre sí (son interdependientes), tienen un propósito común (aunque en ocasiones ese propósito no sea claramente explícito), y su interacción funciona de tal manera que, cualquier cambio, en cualquiera de ellos, afecta al conjunto. Un mercado, una empresa, un área funcional, un departamento, o un equipo de trabajo, serían ejemplos paradigmáticos de sistemas.

Podríamos considerar como ejemplo de pensamiento sistémico, cualquier decisión, acción, política, estrategia o solución que tengamos que realizar, establecer o implementar, en un escenario definido por una estructura sistémica. Desde definir nuestros precios en un mercado determinado, hasta poner en funcionamiento un plan de motivación para las personas que componen nuestro equipo de trabajo.

Las ideas fuerza más significativas, y las características y las dificultades basales que determinan el pensamiento sistémico, son las que a continuación se describen:

· La mayoría de las intervenciones estratégicas que realizamos en las organizaciones, se realizan en contextos regidos por sistemas, y por tanto, exigen la utilización del pensamiento sistémico.

· Para pensar sistémicamente es fundamental pensar en la globalidad y en las relaciones que se establecen entre los diferentes elementos de un sistema.

· Para solucionar problemas sistémicos, en la mayoría de las ocasiones, es más eficaz (y más fácil) actuar sobre las relaciones que sobre los elementos de un sistema.

· Con frecuencia, en un entorno sistémico, cuando un problema es obvio para todos los agentes que intervienen en él, suele ser demasiado tarde para conseguir los objetivos que vinculan al conjunto de esos agentes. Por tanto, es crucial actuar desde el principio en la dirección adecuada, aun cuando esa dirección no sea compartida por la mayoría, y aun cuando, a corto plazo, recibamos “imputs” negativos por actuar de forma sistémica.

· En los sistemas, habitualmente, las relaciones que se establecen entre los elementos que los componen, suelen ser confusas y difíciles de clarificar y de cuantificar. Por eso, de forma errónea, nuestro pensamiento, en vez de concentrar sus esfuerzos en la clarificación y cuantificación de las claves que definen las relaciones, tiende a actuar centrándose en lo que mejor conoce y puede manejar: los elementos (sobre todo el elemento propio). Esa conducta suele conducir a la inoperancia, al colapso, y, en definitiva, a la imposibilidad de conseguir los objetivos planteados o exigidos.

· Los sistemas suelen tender al equilibrio. Por tanto, es de suma importancia identificar y utilizar esa tendencia a favor de nuestros objetivos (favoreciéndola o dificultándola, según convenga).

· Mientras que los sistemas suelen ser complejos, adaptativos y profundamente interconectados, nuestro pensamiento tiende a abordarlos con estrategias simples, estáticas y localizadas. Debido a ello, cuando tenemos que intervenir en un sistema, solemos tener, con demasiada frecuencia, severas dificultades para resolver y para decidir correctamente. Incluso, en ocasiones, nuestras respuestas reduccionistas, son las principales causantes y agravantes de los problemas que, supuestamente, pretenden resolver.

· Las relaciones que se establecen entre los elementos de un sistema suelen estar determinadas por bucles de retroalimentación. Estas estructuras recurrentes son especialmente difíciles de procesar por nuestros modelos mentales, ya que éstos son, fundamentalmente, estáticos y analíticos, mientras que los bucles de retroalimentación exigen un pensamiento con un altísimo contenido dinámico, que plantee y resuelva múltiples y complejos procesos relacionales.

· Nuestros modelos mentales nos secuestran presuponiendo, como inmutables, principios tales como los siguientes:

· Inmediatamente después de una causa se produce un efecto.

· Sólo seremos capaces de conseguir una ganancia a largo plazo si empezamos consiguiendo una ganancia a corto plazo.

· Para ganar, debemos fijarnos, fundamentalmente, en lo que nosotros hacemos (o dejamos de hacer) y prestar una atención menor a lo que los demás hacen (o dejan de hacer).

En muchos sistemas, la clave para conseguir resultados positivos, es, justamente, plantear estrategias contrarias a las expresadas en los principios antes descritos.

· Al establecer estrategias para afrontar problemas sistémicos, tendemos a centrarnos sobredimensionada e intensamente en nosotros. Por tanto, solemos obviar lo que hacen, dejan de hacer, harán, o dejarán de hacer los demás agentes del sistema, olvidando que nos une con ellos una relación de interdependencia. Este hecho, provoca que, muy frecuentemente, los demás, realicen conductas que, tarde o temprano, recaerán negativamente sobre nosotros (conductas que, paradójicamente, nosotros mismos hemos incitado o alentado, al no tener en cuenta el efecto interdependiente de nuestras decisiones).

· Muy frecuentemente, los agentes de un sistema que provocan inestabilidad y desequilibrio, en beneficio propio, son, a medio o largo plazo, arrastrados por ese desequilibrio que ellos mismos han producido. El impacto negativo es mayor y más irreparable, cuanto más preciso, exigente y ajustado es el punto de equilibrio del sistema de referencia. Habitualmente, los planteamientos individualistas de algunos (deliberados o inconscientes), provocan el fracaso de todos.

· Cuando algunos de los agentes de un sistema ejecutan estrategias individualistas, contrarias a la interdependencia y al punto de equilibrio, éstos, suelen, a corto plazo, obtener beneficios significativos. Sin embargo, esos beneficios parciales, a costa de la ausencia de beneficios del resto de los agentes, implican, a medio o largo plazo, y a veces de forma definitiva e irreparable, el fracaso en la consecución de los objetivos globales de todos los agentes que intervienen en el sistema. El estímulo positivo de conseguir beneficios parciales, suele actuar como “obnubilador” y como “validador” de una estrategia “supuestamente” acertada; incluso, en ocasiones, el supuesto éxito conseguido, tiende a ir acompañado de significativas manifestaciones de júbilo. Paradójicamente, ese éxito parcial, será, en realidad, antes o después, el principal culpable del fracaso, muchas veces irreversible, de todos los agentes del sistema, en la consecución de sus metas.

· Por tanto, para manejar, de forma adecuada, el pensamiento sistémico, tenemos que aprender a superar ciertas paradojas, prejuicios y convencionalismos que actúan como frenos y como secuestradores escenariales, y que suelen implicar algún tipo de razonamiento contraintuitivo. Paradojas, prejuicios y convencionalismos, relacionados con las reflexiones que a continuación se describen:

· En el fondo de algunos sistemas aparentemente complejos, suelen existir principios de funcionamiento sencillos y diáfanos.

· Frecuentemente en un sistema, lo más rápido es justamente lo más lento.

· Un éxito parcial, obtenido mediante una estrategia parcial, puede indicar, en realidad, un fracaso global.

· Lo más intuitivo y lo más aparentemente lógico para nuestra mente, puede resultar, precisamente, lo más equivocado.

· Algunos de los escenarios mentales mantenidos, defendidos y aclamados por la mayoría, son, justamente, los más erróneos.

· No siempre que se produce una causa, se produce un efecto próximo en el tiempo y en el espacio.

· Una de las formas más inteligentes e idóneas de intervenir en algunos sistemas, es dejar de intervenir.

· Dos metas, aparentemente contradictorias, no son imposibles de conseguir a la vez.

· En ocasiones, lo más egoísta es pensar en los otros.

· Para ganar nosotros, tenemos que dejar de centrarnos en nosotros, y empezar a centrarnos en los demás.

· Las soluciones no necesariamente se encuentran en los ámbitos cercanos a los problemas que pretendemos resolver.

· No es razonable culpar a los otros, cuando ellos nos atacan, defendiéndose de un primer ataque que nosotros hemos iniciado.

· En un sistema, el éxito, el fracaso y la culpa son, en una u otra medida, patrimonio de todos.

· En un entorno sistémico, la palabra nosotros es mucho más relevante que la palabra yo.

· En un escenario sistémico, si necesito imprescindiblemente a los demás para conseguir mi éxito, la pregunta clave que deberá enmarcar y condicionar mi estrategia de actuación, nunca podrá ser ¿Qué puedo hacer yo para ganar? La pregunta adecuada siempre deberá ser ¿Qué puedo hacer yo para que todos ganemos?

Os dejo con la canción: "Círculos viciosos", de Joaquín Sabina y Chicho Sánchez Ferlosio. Su texto ilustra magníficamente los procesos circulares retroalimentados que se generan en los entornos sistémicos...



lunes, 1 de junio de 2009

La economía, la crisis y las dos vacas

Socialismo:
Tú tienes dos vacas.
El estado te obliga a darle una a tu vecino que no tiene vacas.

Comunismo:
Tú tienes dos vacas.
El estado te las quita y te da algo de leche.

Burocratismo:
Tú tienes dos vacas.
El estado te pierde una, ordeña la otra y luego tira la leche al suelo.

Capitalismo tradicional:
Tú tienes dos vacas.
Vendes una y te compras un toro.
Haces más vacas.
Vendes las vacas y ganas dinero.

Capitalismo de casino:
Tú tienes dos vacas.
Vendes tres de tus vacas a tu empresa que cotiza en bolsa mediante letras de crédito abiertas por tu cuñado en el banco. Luego ejecutas un intercambio de participación de deuda con una oferta general asociada con lo que ya tienes las cuatro vacas de vuelta, con exención de impuestos por cinco vacas. La leche que hacen tus seis vacas es transferida mediante intermediario a una empresa con sede en las Islas Caimán que vuelve a vender los derechos de las siete vacas a tu compañía. El informe anual afirma que tú tienes ocho vacas con opción a una más. Coges tus nueve vacas y las cortas en trocitos. Luego vendes a la gente tus diez vacas troceadas. Curiosamente durante todo el proceso nadie, incluido el estado, parece darse cuenta de que, en realidad, tú sólo tienes dos vacas.

Crash del 2010:
Tú tienes dos vacas.
El sistema quiebra y nadie te compra la leche.
Te quedas sin dinero para alimentar a las vacas.
El banco se queda con tus dos vacas, con tu casa, con tu granja y con la maquinaria de tu instalación agropecuaria.

Postcapitalismo:

Tú tienes dos vacas.

Ahora… (se admiten sugerencias para continuar la historia)

Os dejo con un video de gallinas, huevos y tomates...


domingo, 31 de mayo de 2009

Crisis Sistémica


"Lo único que no debería sorprendernos son las sorpresas."
Kenneth Boulding

En su último libro, cuyo título es “El Crash del 2010”, Santiago Niño Becerra disecciona, con pericia y mirada sistémica, la crisis en la que nos hallamos envueltos.

Santiago, cierra el epílogo de su obra con el siguiente párrafo:

“Cuando usted esté leyendo estas líneas, las cosas de la economía –es decir, todas las cosas– estarán bastante peor de lo que estaban cuando yo acabé de escribirlas.

En este momento tal vez piense que a su ciudad, a su país, o al planeta ya ha llegado la crisis; pero no, nada más lejos de la realidad: lo peor, verdaderamente, todavía está por llegar.

Si mira a su alrededor, observará que gran número de fábricas continúan en funcionamiento, que camiones, trenes y autobuses siguen transportando mercancías y personas, que la mayor parte de los suministros llegan a las tiendas y a los supermercados, y que todo ello sucede con suficiente regularidad, señal de que su ciudad, su país, aún no se hallan en crisis.

La crisis, la verdadera crisis, cuando estalle, a mediados del 2010, será tremenda, paralizante, una auténtica caída a plomo; será deflación, depresión, nada comparable a pasadas recesiones que usted haya vivido. Será algo semejante al sentimiento que se refleja en los rostros que muestran las imágenes tomadas durante la Gran Depresión; unos rostros que, si nos hablasen, aunque lo hiciesen con las palabras de los años treinta, en realidad estarían hablándonos con los de mañana. Los de esas gentes son los rostros de una crisis profunda, sistémica, como la que en estos momentos ya está llamando a nuestras puertas.

Una situación a la que futuros libros de historia se referirán con un solo apelativo: el crash del 2010.”

Evidentemente, el poder, los que ostentan y representan el poder (el económico, el político, el financiero, el institucional…) nada quieren saber de los planteamientos de Becerra.

De hecho, tienden a tratarlo de alarmista, de agorero, de pesimista o de apocalíptico.

No quieren ni siquiera plantearse el escenario que dibuja Santiago en su libro.

No quieren planteárselo o no tienen el valor de considerarlo y comunicarlo, protegiendo así sus mezquinos intereses, aun a sabiendas de que si ese escenario finalmente se da, su silencio contribuirá a agravar una situación ya de por sí bastante dramática.

Bueno, pues el diálogo queda abierto:

¿Es el planteamiento de Becerra una predicción apocalíptica o no es más que la obviedad de un colapso sistémico?

Se admiten opiniones.

Para completar lo expuesto en el Post:

El crash del 2010 de Santiago Niño Becerra.

Viviremos de acuerdo con las necesidades, no con los deseos.

Os incrusto, también, un vídeo de los que corren por la red, en sintonía con los planteamientos de Niño Becerra.

miércoles, 20 de mayo de 2009

Creer es crear


Hace algún tiempo, en un post titulado Storytelling y crisis del capitalismo, presentaba este video de un anuncio, con la siguiente entradilla:

Apelación a “la verdad de ser frente a la mentira de tener”, para incitar a la compra de caramelos.

Ese video había sido realizado por Santiago Pando.

Ahora, un tiempo después, descubro un nuevo video de ese autor, en el que nos cuenta su viaje de transformación.

Él mismo comenta:

“SANTIAGO PANDO ERA UN EXITOSO CREATIVO PUBLICITARIO EN MÉXICO CUANDO LA VIDA LO VOLTEÓ DE CABEZA EN EL ÁRBOL DE LA SABIDURÍA MILENARIA…”

Al parecer, Santiago ha decidido dejar de poner su talento al servicio de marcas, empresas y partidos políticos, y emplearlo en contarnos su proceso de desarrollo transformacional.

En la siguiente entrevista puedes ver las ideas fuerza de su planteamiento:

El resultado completo de su propuesta puedes verlo en: http://www.creerescrear.com/

Se admiten comentarios...

lunes, 18 de mayo de 2009

Para salir de la crisis, permanecer en ella

Dedico este post a sentipensar acerca de la propuesta que se realiza desde la wokaeuskadi09.

La cosa va de aportar puntos de vista al respecto de la siguiente pregunta:

Queremos salir cuanto antes de esta crisis, y hacerlo con mejor preparación para superar los cambios que vivimos. ¿Qué medidas concretas propones para encarar esta transformación?

A mi esa afirmación/pregunta me produce desazón.

El querer salir cuanto antes de la crisis es la mejor manera de permanecer dramáticamente en ella.

Cuando entramos en un quiebre, la inquietud que éste nos produce nos impele a huir, a evadirnos de lo que nos provoca insatisfacción, a poner en marcha mecanismos evitativos del dolor que sentimos.

Justo esa huida, esa necesidad imperiosa de cambiar de estado, es la que nos ata a la imposibilidad de superar, en lo profundo, lo que estamos vivenciando.

Si, como cada vez más gente se atreve a decir, esta crisis económica es una crisis de conciencia, una crisis de valores, de colapso del sistema imperante; la mejor forma de no salir de ella es, improvisar, cuanto antes, parche-medidas concretas (como hacen, por cierto, la mayoría de los poderes políticos, financieros y económicos).

Es dramático asistir al lamentable espectáculo de ver cómo los magnates del sistema, en cualquiera de sus acepciones de poder, antes que enfrentar con valentía, profundidad y rigor, la sanación del determinante e interdependiente mal que nos aqueja, se dedican a insuflar confianza (sic) para la pronta recuperación de un enfermo, en fase terminal, conectado a un respirador artificial.

Eso que nos proponen son migajas de pan para hoy y monumentales, generalizadas e insufribles cantidades de hambre para mañana.

Por tanto, mi primera y fundamental medida concreta, ante la crisis, es no pretender, de cualquier manera, salir cuanto antes de ella.

Hay que permanecer.

Hay que transitar.

Hay que enfrentar el dolor que ese tránsito nos produce.

Para aprender.

Para poder, en ese tránsito, dejar que los orígenes del mal se manifiesten y poder así abordar, desde lo esencial, las causas basales de lo que está sucediendo.

Hay que transformar el dolor del tránsito en dolor fértil, para evitar el sufrimiento.

Como tantas veces nos enseña la sabiduría sistémica, hay que abordar, con valentía y determinación, el contraintuitivo principio de permanecer en la crisis, para salir de ella.

martes, 12 de mayo de 2009

Tu mala suerte es culpa tuya, porque el sistema es perfecto


Ayer, Lluís Amiguet, en la contra de “La Vanguardia”, entrevistó a Michela Marzano: investigadora de la pornografía, el management y el coaching en el CNRS.

Algunas de las ideas basales que subyacen en las reflexiones de Marzano, me resuenan muy cercanas a los argumentos que he planteado en cuatro post anteriores: Entre esos tipos y yo hay algo personal, Management, Recursos Humanos y Nuevo Espíritu del Capitalismo, Storytelling y crisis del capitalismo y Respuestas a la crisis del capitalismo .

Os dejo con la entrevista…

Tengo 39 años. Investigo en el Centre National de la Recherche Scientifique. Soy creyente no practicante. La pornografía y la autoayuda coinciden en servirse de la ilusión de libertad individual para perpetuar la explotación de unas personas por otras. Colaboro con el CCCB

La autoayuda predica que la mala suerte no existe; algo que adivinaron los rebeldes, desde Espartaco hasta los alternativos en la era digital. Para el rebelde, el destino sólo era el resultado de un sistema injusto. Si te resignabas a tu suerte, aceptabas esas reglas que te explotaban y los que mandaban seguían disfrutando de su buena suerte tramposa. Ahora la autoayuda cuestiona la coartada de la suerte, pero cargando la responsabilidad no sobre la injusticia del sistema sino sobre cada individuo y vendiéndole libros de paso. Marzano deconstruye e iguala el lenguaje de la pornografía y la autoayuda: "Ambos se basan en fomentar la ilusión de libertad individual para enmascarar la explotación colectiva".

Vivimos el mejor momento para desenmascarar la impostura de los libros de management personal, autoayuda, coaching...

¿Por qué ahora?

Las crisis ponen en evidencia que si quieres no siempre puedes, porque, por mucho que quieras, no lograrás nada si antes no desvelamos que las reglas del juego de la economía son tramposas, producen desigualdad y nos penalizan a la mayoría.

No veo nada malo en autoayudarte.

Es perverso hacerte creer que todo lo que te sale mal es culpa tuya y debes mejorarlo y que, en cambio, las reglas del juego establecido por una minoría en su provecho no necesitan ninguna mejora.

Algunos de esos libros son divertidos.

Pero la ideología que los alimenta no: lleva a pensar, por ejemplo, que si hoy estás en el paro, es porque no deseaste el éxito lo suficiente ni te esforzaste. No sólo eres un perdedor y un fracasado sino que encima es culpa tuya y eso exculpa, de paso, a todos los demás responsables de tu paro.

Antes había perdedores simpáticos.

Hoy esa superchería del autocrecimiento lo impide: si eres un perdedor es porque también eres un vago que no se ha molestado en automejorarse. Antes el sistema era paternalista: había un amo del que emanaban en cada momento todas las órdenes que todos cumplían y si las cosas iban mal, también se preocupaba y ocupaba de los suyos...

Ya no quedan señoritos de esos.

Porque a partir del año 90 el capitalismo, para seguir creciendo, necesita nuevos empleados emprendedores, ya que las tecnologías de la información han dejado anticuada la estructura patriarcal. Ahora cada empleado debe ser capaz de tomar sus decisiones por la empresa y asumir sus consecuencias.

Gente que sepa mandarse a sí misma.

En la era digital, las empresas para ser productivas deben tener apariencia - sólo es una apariencia-horizontal: los amos y sus capataces ponen objetivos y los empleados los cumplen por los medios que quieran.

La célebre dirección por objetivos.

Es la ilusión de la autonomía personal cuando, en realidad, sus objetivos a menudo o son incumplibles o sólo se pueden cumplir si renuncias a todo lo que no sea trabajar. Los amos te dan toda la libertad para renunciar de la manera que quieras a tu propia libertad. Por lo menos, cuando imponían un horario, tu tiempo libre era tuyo.

Pero el trabajo produce satisfacción.

Esa es la trampa - envuelta en toda esa palabrería de autoayuda-de la felicidad por el trabajo. Sostiene que el trabajo es el único camino de la realización personal hacia la felicidad. De esta forma sólo puedes ser feliz haciendo ricos a los amos. Yya no te queda ser el pobre e inocente desgraciado, de antaño, ahora si no eres feliz, encima eres un indolente culpable de tu desgracia.

Trabajar antaño fue maldición bíblica.

Era el peaje del sustento. En la sociedad patriarcal era el fatigoso pero inevitable modo de mantener a la familia: hoy la economía necesita más implicación personal: exige ejecutivos autoconvencidos que renuncian a la familia y amigos para invertir todas sus horas en la empresa, lo que les convierte - creen los muy alienados-en superhombres y supermujeres felices y admirados.

Eso si la empresa funciona...

Es la otra paradoja: se te hace creer que todo depende sólo de ti, pero, a la hora de la verdad, todo depende de los resultados de tu empresa que a su vez pueden tambalearse, como ahora, por una crisis financiera que comenzó a miles de kilómetros por culpa de quienes sí deciden y ponen las reglas.

Tampoco podíamos crecer siempre.

El crecimiento tiene límites, pero el éxito ilimitado que promete la filosofía de la autoayuda necesita de la ilusión de que eres tú solo quien pone los límites, como si el planeta no los tuviera. Cuando tú puedes permitirte tres coches y dos piscinas, pero el planeta y su atmósfera, no.

A veces, crecer es ser más pequeñito.

Sí, menos mal que hemos "fracasado" en conseguir todos nuestros objetivos y aún podemos salvar lo que queda de la Tierra.

Aquí aún estarían enladrillando playas.

Esa lógica de la autoayuda propicia, en crisis, enormes cantidades de sentimiento de culpa, que a su vez se transforma en depresiones. En Argentina y Francia, el psicoanálisis es una religión y de su sacramento, los antidepresivos, argentinos y franceses son los mayores consumidores del mundo.

¿Por qué?

Precisamente porque son países con egos enormes educados en la fe ilimitada en la propia capacidad de control de uno mismo y de su destino, al que se considera mero resultado de las decisiones tomadas a lo largo de la vida. Las terapias breves, la PNL y otras técnicas alimentan esa ficción de control ilimitado, que no es más que la ilusión infantil de omnipotencia.

Y resulta que la suerte también existe.

Llámele suerte, destino, imponderables, lo que quiera, pero se trata de la madura aceptación de que una parte de lo que nos sucede - por ejemplo, esta crisis financiera-no depende exclusivamente de nosotros.

Pero sí nuestra actitud ante ella.

Veo que ha leído mucha autoayuda.

He entrevistado a un montón de gurús.

Léalos, pero a veces es mejor fracasar. Fracase, hombre: no sé si será más feliz, pero seguro que vive más tranquilo.


Os adjunto un video en el que Marzano presenta su libro: “Extension du domaine de la manipulation”

miércoles, 6 de mayo de 2009

El Pensamiento Probabilístico

 

“No describimos el mundo que vemos, vemos el mundo que podemos describir.”

René Descartes

 

Utilizamos el pensamiento probabilístico cuando emitimos juicios o tomamos decisiones en entornos caracterizados por la incertidumbre. Este tipo de pensamiento nos permite prever y predecir hechos o comportamientos nuevos, basándonos en hechos o comportamientos conocidos. El probabilístico es un tipo de pensamiento que se caracteriza, fundamentalmente, por su carga de inferencia. Es decir, por su carácter predictivo: prevemos lo que podría pasar, basándonos en lo que sabemos que ha pasado. Es un tipo de pensamiento que utilizamos de forma habitual (aunque no siempre somos conscientes de ello) en la mayoría de decisiones que tomamos o de acciones que emprendemos, tanto en el plano personal como en el profesional.

En definitiva, recurrimos a esta tipología de pensamiento, ante cualquier diagnóstico que realicemos, juicio que emitamos, o decisión que adoptemos, basándonos en datos y en hechos, a partir de los cuales inferimos y predecimos una probabilidad. Desde coger (o no) el paraguas por la mañana, al salir de casa, hasta realizar (o no) una inversión en función de su rentabilidad social.

Las ideas fuerza, las características basales y los criterios, los inconvenientes y las dificultades fundamentales que determinan el pensamiento probabilístico, son los que a continuación se describen:

· Sus conclusiones son sólo probable o posiblemente ciertas y no total e inequívocamente ciertas. No obstante, en muchas ocasiones, una vez que hemos realizado el juicio probabilístico, nos olvidamos de su sentido predictivo, y actuamos como si éste constituyera un principio inmutable de verdad.

· Suele ir acompañado del sesgo de la confirmación. Es decir, ante una hipótesis (muchas veces percibida de forma inconsciente y no planteada formalmente), antes que recopilar información que la ponga en duda, o que la haga derivar hacia otra complementaria o alternativa; tendemos a centrarnos (casi siempre de forma sutil, inconsciente y autojustificable) en la búsqueda de aquella información que permita su confirmación. Además, tendemos a negar, o a impedir (también de forma sutil, inconsciente y autojustificable) la generación, el análisis y el procesamiento de la información que pudiera poner en duda o rechazar esa hipótesis inicialmente planteada.

· Dado que, en la mayoría de las decisiones que debemos tomar utilizando este tipo de pensamiento, carecemos de la totalidad de la información relevante sobre cada una de las alternativas posibles, solemos distorsionar nuestras conclusiones con creencias, opiniones y prejuicios personales.

· En demasiadas ocasiones, antes que actuar de forma objetiva, basándose en los principios matemáticos de la estadística o la combinatoria, nuestro pensamiento probabilístico utiliza “pseudo reglas” parciales y subjetivas para emitir juicios.

· Este tipo de pensamiento frecuentemente dibuja escenarios falsos, construidos sobre la base de percepciones incompletas, fantasías cognitivas o afectivas, o limitaciones de nuestro cerebro en el procesamiento y la recuperación de la información.

· Nuestro pensamiento probabilístico es, pues, una víctima propiciatoria y paradigmática del secuestro escenarial. Los prejuicios y fantasías mediante los cuales montamos un escenario falso (del que, evidentemente, solemos inferir conclusiones falsas), son los llamados “Heurísticos” (pseudo reglas subjetivas mediante las cuales generamos escenarios y procesos cognitivos para decidir en entornos de incertidumbre probabilística). Se han descrito, como más significativos y documentados, tres heurísticos principales, los cuales, aunque por cuestiones pedagógicas los describiremos separadamente, suelen actuar juntos, de forma superpuesta y con mecanismos de sinergia (o contrasinergia) y retroalimentación mutua:

· Heurístico de representatividad: se da cuando asignamos una probabilidad en función del grado de correspondencia entre un concepto y el prototipo de su categoría. Por ejemplo, si usted tiene que estimar, de entre varios ordenadores nuevos, de similares características pero de diferentes marcas, el que tiene menos probabilidades de sufrir una avería durante su primer año de funcionamiento; y entre esas marcas figura su prototipo de “ordenador robusto y sin fallos”, usted tenderá a considerar que es justamente ése (su prototipo) el que tiene menos probabilidades de fallar. En su juicio, seguramente, tenderá a obviar otros datos relevantes, como por ejemplo, que la mayoría de los componentes de las diferentes opciones son iguales, que la fábrica que los monta es la misma, o que existen personas que, contrariamente a su experiencia, sí tuvieron problemas con un ordenador de la marca que usted considera prototipo de seguridad y robustez.

· Heurístico de accesibilidad: se da cuando asignamos la probabilidad de un suceso en función de la facilidad o dificultad para recordar la información asociada al mismo (no siempre lo más accesible en nuestra memoria es lo más probable). Imagínese que le enseñan dos listas, ambas con veinte nombres. Una, en la que aparecen muchos artistas famosos, que usted conoce perfectamente, y otra, en la que no reconoce prácticamente a ninguna de las personas que en ella figuran. Si, después de un tiempo, le hacen estimar la probabilidad de que en la primera lista haya más nombres que en la segunda, usted, seguramente, respondería que esa probabilidad es muy alta (hay estudios que confirman que es así como actuamos la mayoría de las personas). En realidad, el error de su apreciación vendría condicionado por las limitaciones de sus mecanismos de procesamiento cognitivo: al recuperar la información archivada en su memoria, usted, dado que la mayoría de las personas de la primera lista le eran familiares, recordaría muchos más nombres de esa lista que de la segunda, lo cual le induciría a pensar (de forma lógica según su mecanismo de recuperación de información, pero errónea según la realidad objetiva) que, muy probablemente, la primera de las listas contenía más nombres que la segunda.

· Heurístico de anclaje y ajuste: se da cuando emitimos un juicio probabilístico basándonos en algún valor inicial, que nos sirve como referencia (frecuentemente distorsionada) para estimar, por extensión y ajuste, la probabilidad final. En investigaciones realizadas con dos grupos experimentales, se les asignó, a cada uno de ellos, la tarea de realizar una multiplicación de ocho números, en cinco segundos. Al primero de los grupos se les presento la siguiente secuencia: 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1, mientras que, para el segundo de ellos, la serie fue la siguiente: 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8. Dado que el tiempo de respuesta era muy corto, los sujetos sólo pudieron realizar las operaciones iniciales, y, a partir de ellas, extrapolando los datos, estimar el resultado. Como las primeras operaciones representaban resultados mayores para el primer grupo, sus estimaciones (de acuerdo con el heurístico de anclaje y ajuste) también fueron muy superiores a las estimaciones del segundo grupo (con operaciones iniciales mucho menores). La media de los resultados fue de: 2.250 frente a 512. El cómputo real de la serie era de 40.320 (lo cual nos indica que, aun y a pesar de que en el primer grupo el resultado estimado fue claramente superior al del segundo, ambos grupos estimaron una respuesta muy significativamente inferior a la del resultado real).

· Por otra parte, el pensamiento probabilístico está severamente influenciado por nuestro mecanismo de construcción de modelos mentales. Los modelos mentales son representaciones psicológicas de situaciones reales, imaginarias o hipotéticas, a partir de las cuales construimos escenarios que nos sirven de marco de referencia, y que nos posibilitan, mediante posteriores mecanismos cognitivos, el planteamiento y la resolución de problemas, y la toma de decisiones. Sin embargo, esos escenarios de referencia, construidos a partir de la generación de modelos mentales, no están libres de posibles secuestros escenariales. De hecho, en los procedimientos de resolución de cuestiones probabilísticas mediante la elaboración de modelos mentales, se han identificado, catalogado y descrito, diferentes heurísticos de referencia. De esos heurísticos, los dos que más secuestros escenariales producen, son los que a continuación se describen:

· Heurístico basado en el principio de verdad: Nuestros modelos mentales, por un principio de economía, tienden a representar, de los datos o de los enunciados de los problemas de corte probabilístico, solamente aquello que es verdadero. Es decir, en nuestras representaciones mentales, no incluimos lo que consideramos que es falso. Por ejemplo, si nos dicen que en una caja hay dos bolas rojas, una verde, una azul, una blanca y ninguna amarilla; tenderíamos a no incluir el dato referente a la bola amarilla en el modelo mental que construiríamos para representar la situación descrita. Sin embargo, hay situaciones probabilísticas que, para resolverlas, necesitamos operar, imprescindiblemente, sobre información, de entrada, no explícitamente verdadera. En ese tipo de situaciones, nuestras representaciones mentales nos secuestran y nos generan enormes dificultades para resolver.

· Heurístico basado en el principio de equiprobabilidad: En caso de no existir una información clara y explícita en otro sentido, y en ocasiones aun y existiendo esa información, nuestros modelos mentales tienden a asignar la misma probabilidad a las distintas opciones que se nos plantean. Por ejemplo, si tenemos información de que una determinada máquina fabrica sólo dos tipos de piezas, y nos sugieren que valoremos la probabilidad de que, en un momento determinado, esté fabricando la pieza del tipo “A”, tenderemos a pensar que esa probabilidad es del 50%. Esto puede no ser en absoluto así: supongamos que es jueves, y que la pieza “A” sólo se fabrica uno de cada tres jueves. Nuestra tendencia inconsciente nos lleva a asignar, por defecto, las probabilidades de las diferentes opciones, de forma equiprobable. Además, eso tendemos a hacerlo, en ocasiones, ignorando la posibilidad de buscar nueva información, e incluso obviando información que descarta la equiprobabilidad.

Os propongo un caso de pensamiento probabilístico para que podáis vivenciar, en la práctica, lo enunciado en los párrafos anteriores:

El Caso Inversia

“Cuando todo lo demás falle, lea atentamente el enunciado.” Ley de Murphy con aromas de Zen.

Acerca del Caso:

Inversia es un caso prototípico de la generación de heurísticos y de la emergencia de escenarios probabilísticos basados en la economía representacional de nuestros procesos cognitivos. Por tanto, es un caso, cuya resolución correcta, está sustancial e indefectiblemente condicionada por el procesamiento de su enunciado y por el establecimiento del modelo mental pertinente.

Te recomendamos pues, que prestes mucha atención a tus procesos de metapensamiento, y que te muestres especialmente vigilante con tus secuestros inducidos e inconscientes.

También te sugerimos que dirijas una especial atención a las reflexiones implícitas en la ley de Murphy con aromas de Zen que acompaña a este reto.

La mayoría de las personas que afrontan, sin ayuda, la resolución de este caso, suelen tener significativas dificultades para solucionarlo (mejor no damos porcentaje alguno, para no desanimar).           

El Caso:

Inversia S.A. es una sociedad que gestiona capitales para su inversión en bolsa. Usted es el Gerente de dicha sociedad.

En estos momentos, su organización está centrada en el estudio de la repercusión que pudiera tener en las acciones de dos grandes empresas de telecomunicaciones (Hipertel y Telemix), la adjudicación a alguna de ellas, de una nueva licencia de telefonía móvil de última generación.

Al concurso antes referido solamente se han presentado las dos empresas relacionadas. Según las bases del mismo, la licencia, si se adjudica, será otorgada, en exclusiva y sin posibilidad de pactos posteriores, a una única sociedad.

Las que a continuación se detallan, son algunas de las conclusiones principales alcanzadas en el estudio realizado por su organización:

1. La empresa que logre la nueva licencia de telefonía móvil, obtendrá, en los tres días posteriores al fallo del concurso, una revalorización de sus acciones del veinte por ciento.

2. La empresa mejor situada, de las dos únicas que se presentan, es Hipertel. Se calcula que la probabilidad de que sea ésta la empresa finalmente ganadora, es del ochenta por ciento.

Las conclusiones antes mencionadas, junto al grueso del estudio y a las recomendaciones pertinentes, han sido remitidas a cada uno de los clientes de su sociedad.

En el día de hoy, con relación al caso de la licencia de telefonía móvil y al respecto del estudio remitido por su organización, uno de sus mejores clientes les ha hecho llegar el siguiente correo electrónico:

Apreciados señores:

Les agradecemos la remisión del interesante estudio realizado por ustedes sobre la adjudicación de la nueva licencia de telefonía móvil.

Lo hemos leído con atención y nos parece excelente, tanto en su planteamiento como en la rigurosidad de sus previsiones.

Dado que tenemos invertidos un millón de Euros en cada una de las dos únicas sociedades que participan en el concurso, dado que la probabilidad mayoritaria de adjudicación la tiene Hipertel, y dado que la segunda de las empresas concursantes (Telemix), sólo posee un veinte por ciento de la probabilidad asignada a la primera:

¿Podrían ustedes decirnos, basándose en sus previsiones, qué porcentaje de probabilidad tenemos nosotros de que el dinero que hemos invertido en una de las dos empresas antes mencionadas, se revalorice, en los tres días posteriores al fallo del concurso, como mínimo, doscientos mil Euros?

Agradecidos por su profesionalidad y por sus deferencias, reciban un afectuoso saludo.

José María Santos Noé -Presidente de Inversores Eclesiásticos Reunidos S.L.-

P.D. Que Dios guíe su recta mano en la elaboración de la previsión solicitada.

Su tarea consiste pues, en dar respuesta a la pregunta que tan especial y específicamente le ha formulado su cliente (uno de sus mejores clientes).

¿Te atreves a enviar un comentario con la respuesta correcta y una descripción de tu razonamiento?

Como de costumbre, te dejo un video que hace referencia a lo descrito en el post.

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