Mentiras y tipologías de pensamiento

"Con el conocimiento, se acrecientan las dudas.”
Goethe


Todo lo que he descrito, definido y reflexionado, en diferentes entradas, respecto a nuestras cinco tipologías basales de pensamiento, es, en cierta manera, mentira.

Pero… que no cunda el pánico, enseguida lo aclaro.

Por razones pedagógicas, de comprensión, de exposición y de simplificación, nos sale a cuenta separar cada uno de los tipos de pensamiento que utilizamos: el Analítico (Anlico), el Lateral, el Analógico, el Probabilístico y el Sistémico. Y eso, justamente eso, es lo que he hecho, hasta ahora, en cada una de las entradas correspondientes.

Sin embargo, en realidad, no tenemos cinco tipos de pensamiento. Nuestro pensamiento es uno solo. Las cinco tipologías que hemos trabajado actúan de forma integrada, produciéndose, entre ellas, sinergias, solapes, interferencias y simultaneidades. Todas ellas forman parte del mismo sistema, se necesitan y se complementan. Por tanto, aun cuando, por razones prácticas, las hemos considerado como tipologías aisladas, en realidad, nuestro pensamiento, integra, en su funcionamiento, de forma unitaria e interdependiente, todas esas tipologías.

Además, tampoco es cierto que haya problemas estrictamente analíticos, analógicos, laterales, probabilísticos o sistémicos. En realidad, los problemas que tenemos que resolver o las decisiones que tenemos que tomar, exigen, de forma interdependiente y unitaria, la puesta en marcha, complementada, solapada, interferida y sinérgica, de los diferentes tipos de pensamiento.

En consecuencia, pretender resolver o decidir, encasillando el problema o la decisión en una tipología, e intentando, después, aplicar, de forma exclusiva, los procedimientos específicos del tipo de pensamiento correspondiente, no dejaría de ser una típica receta reduccionista, provocadora de un severo secuestro cognitivo, cuyo resultado nos llevaría, con toda seguridad, a la inoperancia.

En definitiva, los aprendizajes realizados hasta ahora, didácticamente planteados y resueltos desde aproximaciones tipológicas, deberíamos expandirlos, integrarlos y relacionarlos. Es decir, deberíamos abordar los problemas y las decisiones de forma holística, con un pensamiento global (multipensamiento) y con un control exhaustivo de los secuestros (ya sé que es mucho más fácil decirlo que hacerlo).

Por tanto, ya sabes, a partir de ahora, cuando te enfrentes a un problema o a una decisión, nada de tipologías, nada de recetas y nada de secuestros (si lo consigues, ya me contarás cómo lo has hecho...).

Quizás, para afrontar ese tan necesario como imposible abordaje, te pueda servir de referencia, a modo de principio sustancial, la reflexión última que el maestro realiza en la parábola de la taza de té: “De momento, me basta con tus palabras y con tu nueva actitud. Ahora, ya has abierto tu puerta. Ahora, ya estás preparado para aprender las enseñanzas del Zen...”

Os adjunto un video de Sabina y Serrat, con otras 100 mentiras…

El Pensamiento Sistémico

“La suma de las partes y el todo, se parecen como huevo a una castaña”

Obviedad obviada sistemática y sistémicamente

El sistémico es el tipo de pensamiento que debemos poner en marcha cuando tenemos que decidir, actuar o resolver en un contexto determinado por un sistema. Un sistema es un escenario, o un entorno, en el cual los elementos que lo constituyen están relacionados entre sí (son interdependientes), tienen un propósito común (aunque en ocasiones ese propósito no sea claramente explícito), y su interacción funciona de tal manera que, cualquier cambio, en cualquiera de ellos, afecta al conjunto. Un mercado, una empresa, un área funcional, un departamento, o un equipo de trabajo, serían ejemplos paradigmáticos de sistemas.

Podríamos considerar como ejemplo de pensamiento sistémico, cualquier decisión, acción, política, estrategia o solución que tengamos que realizar, establecer o implementar, en un escenario definido por una estructura sistémica. Desde definir nuestros precios en un mercado determinado, hasta poner en funcionamiento un plan de motivación para las personas que componen nuestro equipo de trabajo.

Las ideas fuerza más significativas, y las características y las dificultades basales que determinan el pensamiento sistémico, son las que a continuación se describen:

· La mayoría de las intervenciones estratégicas que realizamos en las organizaciones, se realizan en contextos regidos por sistemas, y por tanto, exigen la utilización del pensamiento sistémico.

· Para pensar sistémicamente es fundamental pensar en la globalidad y en las relaciones que se establecen entre los diferentes elementos de un sistema.

· Para solucionar problemas sistémicos, en la mayoría de las ocasiones, es más eficaz (y más fácil) actuar sobre las relaciones que sobre los elementos de un sistema.

· Con frecuencia, en un entorno sistémico, cuando un problema es obvio para todos los agentes que intervienen en él, suele ser demasiado tarde para conseguir los objetivos que vinculan al conjunto de esos agentes. Por tanto, es crucial actuar desde el principio en la dirección adecuada, aun cuando esa dirección no sea compartida por la mayoría, y aun cuando, a corto plazo, recibamos “imputs” negativos por actuar de forma sistémica.

· En los sistemas, habitualmente, las relaciones que se establecen entre los elementos que los componen, suelen ser confusas y difíciles de clarificar y de cuantificar. Por eso, de forma errónea, nuestro pensamiento, en vez de concentrar sus esfuerzos en la clarificación y cuantificación de las claves que definen las relaciones, tiende a actuar centrándose en lo que mejor conoce y puede manejar: los elementos (sobre todo el elemento propio). Esa conducta suele conducir a la inoperancia, al colapso, y, en definitiva, a la imposibilidad de conseguir los objetivos planteados o exigidos.

· Los sistemas suelen tender al equilibrio. Por tanto, es de suma importancia identificar y utilizar esa tendencia a favor de nuestros objetivos (favoreciéndola o dificultándola, según convenga).

· Mientras que los sistemas suelen ser complejos, adaptativos y profundamente interconectados, nuestro pensamiento tiende a abordarlos con estrategias simples, estáticas y localizadas. Debido a ello, cuando tenemos que intervenir en un sistema, solemos tener, con demasiada frecuencia, severas dificultades para resolver y para decidir correctamente. Incluso, en ocasiones, nuestras respuestas reduccionistas, son las principales causantes y agravantes de los problemas que, supuestamente, pretenden resolver.

· Las relaciones que se establecen entre los elementos de un sistema suelen estar determinadas por bucles de retroalimentación. Estas estructuras recurrentes son especialmente difíciles de procesar por nuestros modelos mentales, ya que éstos son, fundamentalmente, estáticos y analíticos, mientras que los bucles de retroalimentación exigen un pensamiento con un altísimo contenido dinámico, que plantee y resuelva múltiples y complejos procesos relacionales.

· Nuestros modelos mentales nos secuestran presuponiendo, como inmutables, principios tales como los siguientes:

· Inmediatamente después de una causa se produce un efecto.

· Sólo seremos capaces de conseguir una ganancia a largo plazo si empezamos consiguiendo una ganancia a corto plazo.

· Para ganar, debemos fijarnos, fundamentalmente, en lo que nosotros hacemos (o dejamos de hacer) y prestar una atención menor a lo que los demás hacen (o dejan de hacer).

En muchos sistemas, la clave para conseguir resultados positivos, es, justamente, plantear estrategias contrarias a las expresadas en los principios antes descritos.

· Al establecer estrategias para afrontar problemas sistémicos, tendemos a centrarnos sobredimensionada e intensamente en nosotros. Por tanto, solemos obviar lo que hacen, dejan de hacer, harán, o dejarán de hacer los demás agentes del sistema, olvidando que nos une con ellos una relación de interdependencia. Este hecho, provoca que, muy frecuentemente, los demás, realicen conductas que, tarde o temprano, recaerán negativamente sobre nosotros (conductas que, paradójicamente, nosotros mismos hemos incitado o alentado, al no tener en cuenta el efecto interdependiente de nuestras decisiones).

· Muy frecuentemente, los agentes de un sistema que provocan inestabilidad y desequilibrio, en beneficio propio, son, a medio o largo plazo, arrastrados por ese desequilibrio que ellos mismos han producido. El impacto negativo es mayor y más irreparable, cuanto más preciso, exigente y ajustado es el punto de equilibrio del sistema de referencia. Habitualmente, los planteamientos individualistas de algunos (deliberados o inconscientes), provocan el fracaso de todos.

· Cuando algunos de los agentes de un sistema ejecutan estrategias individualistas, contrarias a la interdependencia y al punto de equilibrio, éstos, suelen, a corto plazo, obtener beneficios significativos. Sin embargo, esos beneficios parciales, a costa de la ausencia de beneficios del resto de los agentes, implican, a medio o largo plazo, y a veces de forma definitiva e irreparable, el fracaso en la consecución de los objetivos globales de todos los agentes que intervienen en el sistema. El estímulo positivo de conseguir beneficios parciales, suele actuar como “obnubilador” y como “validador” de una estrategia “supuestamente” acertada; incluso, en ocasiones, el supuesto éxito conseguido, tiende a ir acompañado de significativas manifestaciones de júbilo. Paradójicamente, ese éxito parcial, será, en realidad, antes o después, el principal culpable del fracaso, muchas veces irreversible, de todos los agentes del sistema, en la consecución de sus metas.

· Por tanto, para manejar, de forma adecuada, el pensamiento sistémico, tenemos que aprender a superar ciertas paradojas, prejuicios y convencionalismos que actúan como frenos y como secuestradores escenariales, y que suelen implicar algún tipo de razonamiento contraintuitivo. Paradojas, prejuicios y convencionalismos, relacionados con las reflexiones que a continuación se describen:

· En el fondo de algunos sistemas aparentemente complejos, suelen existir principios de funcionamiento sencillos y diáfanos.

· Frecuentemente en un sistema, lo más rápido es justamente lo más lento.

· Un éxito parcial, obtenido mediante una estrategia parcial, puede indicar, en realidad, un fracaso global.

· Lo más intuitivo y lo más aparentemente lógico para nuestra mente, puede resultar, precisamente, lo más equivocado.

· Algunos de los escenarios mentales mantenidos, defendidos y aclamados por la mayoría, son, justamente, los más erróneos.

· No siempre que se produce una causa, se produce un efecto próximo en el tiempo y en el espacio.

· Una de las formas más inteligentes e idóneas de intervenir en algunos sistemas, es dejar de intervenir.

· Dos metas, aparentemente contradictorias, no son imposibles de conseguir a la vez.

· En ocasiones, lo más egoísta es pensar en los otros.

· Para ganar nosotros, tenemos que dejar de centrarnos en nosotros, y empezar a centrarnos en los demás.

· Las soluciones no necesariamente se encuentran en los ámbitos cercanos a los problemas que pretendemos resolver.

· No es razonable culpar a los otros, cuando ellos nos atacan, defendiéndose de un primer ataque que nosotros hemos iniciado.

· En un sistema, el éxito, el fracaso y la culpa son, en una u otra medida, patrimonio de todos.

· En un entorno sistémico, la palabra nosotros es mucho más relevante que la palabra yo.

· En un escenario sistémico, si necesito imprescindiblemente a los demás para conseguir mi éxito, la pregunta clave que deberá enmarcar y condicionar mi estrategia de actuación, nunca podrá ser ¿Qué puedo hacer yo para ganar? La pregunta adecuada siempre deberá ser ¿Qué puedo hacer yo para que todos ganemos?

Os dejo con la canción: "Círculos viciosos", de Joaquín Sabina y Chicho Sánchez Ferlosio. Su texto ilustra magníficamente los procesos circulares retroalimentados que se generan en los entornos sistémicos...