El Pensamiento Sistémico

“La suma de las partes y el todo, se parecen como huevo a una castaña”

Obviedad obviada sistemática y sistémicamente

El sistémico es el tipo de pensamiento que debemos poner en marcha cuando tenemos que decidir, actuar o resolver en un contexto determinado por un sistema. Un sistema es un escenario, o un entorno, en el cual los elementos que lo constituyen están relacionados entre sí (son interdependientes), tienen un propósito común (aunque en ocasiones ese propósito no sea claramente explícito), y su interacción funciona de tal manera que, cualquier cambio, en cualquiera de ellos, afecta al conjunto. Un mercado, una empresa, un área funcional, un departamento, o un equipo de trabajo, serían ejemplos paradigmáticos de sistemas.

Podríamos considerar como ejemplo de pensamiento sistémico, cualquier decisión, acción, política, estrategia o solución que tengamos que realizar, establecer o implementar, en un escenario definido por una estructura sistémica. Desde definir nuestros precios en un mercado determinado, hasta poner en funcionamiento un plan de motivación para las personas que componen nuestro equipo de trabajo.

Las ideas fuerza más significativas, y las características y las dificultades basales que determinan el pensamiento sistémico, son las que a continuación se describen:

· La mayoría de las intervenciones estratégicas que realizamos en las organizaciones, se realizan en contextos regidos por sistemas, y por tanto, exigen la utilización del pensamiento sistémico.

· Para pensar sistémicamente es fundamental pensar en la globalidad y en las relaciones que se establecen entre los diferentes elementos de un sistema.

· Para solucionar problemas sistémicos, en la mayoría de las ocasiones, es más eficaz (y más fácil) actuar sobre las relaciones que sobre los elementos de un sistema.

· Con frecuencia, en un entorno sistémico, cuando un problema es obvio para todos los agentes que intervienen en él, suele ser demasiado tarde para conseguir los objetivos que vinculan al conjunto de esos agentes. Por tanto, es crucial actuar desde el principio en la dirección adecuada, aun cuando esa dirección no sea compartida por la mayoría, y aun cuando, a corto plazo, recibamos “imputs” negativos por actuar de forma sistémica.

· En los sistemas, habitualmente, las relaciones que se establecen entre los elementos que los componen, suelen ser confusas y difíciles de clarificar y de cuantificar. Por eso, de forma errónea, nuestro pensamiento, en vez de concentrar sus esfuerzos en la clarificación y cuantificación de las claves que definen las relaciones, tiende a actuar centrándose en lo que mejor conoce y puede manejar: los elementos (sobre todo el elemento propio). Esa conducta suele conducir a la inoperancia, al colapso, y, en definitiva, a la imposibilidad de conseguir los objetivos planteados o exigidos.

· Los sistemas suelen tender al equilibrio. Por tanto, es de suma importancia identificar y utilizar esa tendencia a favor de nuestros objetivos (favoreciéndola o dificultándola, según convenga).

· Mientras que los sistemas suelen ser complejos, adaptativos y profundamente interconectados, nuestro pensamiento tiende a abordarlos con estrategias simples, estáticas y localizadas. Debido a ello, cuando tenemos que intervenir en un sistema, solemos tener, con demasiada frecuencia, severas dificultades para resolver y para decidir correctamente. Incluso, en ocasiones, nuestras respuestas reduccionistas, son las principales causantes y agravantes de los problemas que, supuestamente, pretenden resolver.

· Las relaciones que se establecen entre los elementos de un sistema suelen estar determinadas por bucles de retroalimentación. Estas estructuras recurrentes son especialmente difíciles de procesar por nuestros modelos mentales, ya que éstos son, fundamentalmente, estáticos y analíticos, mientras que los bucles de retroalimentación exigen un pensamiento con un altísimo contenido dinámico, que plantee y resuelva múltiples y complejos procesos relacionales.

· Nuestros modelos mentales nos secuestran presuponiendo, como inmutables, principios tales como los siguientes:

· Inmediatamente después de una causa se produce un efecto.

· Sólo seremos capaces de conseguir una ganancia a largo plazo si empezamos consiguiendo una ganancia a corto plazo.

· Para ganar, debemos fijarnos, fundamentalmente, en lo que nosotros hacemos (o dejamos de hacer) y prestar una atención menor a lo que los demás hacen (o dejan de hacer).

En muchos sistemas, la clave para conseguir resultados positivos, es, justamente, plantear estrategias contrarias a las expresadas en los principios antes descritos.

· Al establecer estrategias para afrontar problemas sistémicos, tendemos a centrarnos sobredimensionada e intensamente en nosotros. Por tanto, solemos obviar lo que hacen, dejan de hacer, harán, o dejarán de hacer los demás agentes del sistema, olvidando que nos une con ellos una relación de interdependencia. Este hecho, provoca que, muy frecuentemente, los demás, realicen conductas que, tarde o temprano, recaerán negativamente sobre nosotros (conductas que, paradójicamente, nosotros mismos hemos incitado o alentado, al no tener en cuenta el efecto interdependiente de nuestras decisiones).

· Muy frecuentemente, los agentes de un sistema que provocan inestabilidad y desequilibrio, en beneficio propio, son, a medio o largo plazo, arrastrados por ese desequilibrio que ellos mismos han producido. El impacto negativo es mayor y más irreparable, cuanto más preciso, exigente y ajustado es el punto de equilibrio del sistema de referencia. Habitualmente, los planteamientos individualistas de algunos (deliberados o inconscientes), provocan el fracaso de todos.

· Cuando algunos de los agentes de un sistema ejecutan estrategias individualistas, contrarias a la interdependencia y al punto de equilibrio, éstos, suelen, a corto plazo, obtener beneficios significativos. Sin embargo, esos beneficios parciales, a costa de la ausencia de beneficios del resto de los agentes, implican, a medio o largo plazo, y a veces de forma definitiva e irreparable, el fracaso en la consecución de los objetivos globales de todos los agentes que intervienen en el sistema. El estímulo positivo de conseguir beneficios parciales, suele actuar como “obnubilador” y como “validador” de una estrategia “supuestamente” acertada; incluso, en ocasiones, el supuesto éxito conseguido, tiende a ir acompañado de significativas manifestaciones de júbilo. Paradójicamente, ese éxito parcial, será, en realidad, antes o después, el principal culpable del fracaso, muchas veces irreversible, de todos los agentes del sistema, en la consecución de sus metas.

· Por tanto, para manejar, de forma adecuada, el pensamiento sistémico, tenemos que aprender a superar ciertas paradojas, prejuicios y convencionalismos que actúan como frenos y como secuestradores escenariales, y que suelen implicar algún tipo de razonamiento contraintuitivo. Paradojas, prejuicios y convencionalismos, relacionados con las reflexiones que a continuación se describen:

· En el fondo de algunos sistemas aparentemente complejos, suelen existir principios de funcionamiento sencillos y diáfanos.

· Frecuentemente en un sistema, lo más rápido es justamente lo más lento.

· Un éxito parcial, obtenido mediante una estrategia parcial, puede indicar, en realidad, un fracaso global.

· Lo más intuitivo y lo más aparentemente lógico para nuestra mente, puede resultar, precisamente, lo más equivocado.

· Algunos de los escenarios mentales mantenidos, defendidos y aclamados por la mayoría, son, justamente, los más erróneos.

· No siempre que se produce una causa, se produce un efecto próximo en el tiempo y en el espacio.

· Una de las formas más inteligentes e idóneas de intervenir en algunos sistemas, es dejar de intervenir.

· Dos metas, aparentemente contradictorias, no son imposibles de conseguir a la vez.

· En ocasiones, lo más egoísta es pensar en los otros.

· Para ganar nosotros, tenemos que dejar de centrarnos en nosotros, y empezar a centrarnos en los demás.

· Las soluciones no necesariamente se encuentran en los ámbitos cercanos a los problemas que pretendemos resolver.

· No es razonable culpar a los otros, cuando ellos nos atacan, defendiéndose de un primer ataque que nosotros hemos iniciado.

· En un sistema, el éxito, el fracaso y la culpa son, en una u otra medida, patrimonio de todos.

· En un entorno sistémico, la palabra nosotros es mucho más relevante que la palabra yo.

· En un escenario sistémico, si necesito imprescindiblemente a los demás para conseguir mi éxito, la pregunta clave que deberá enmarcar y condicionar mi estrategia de actuación, nunca podrá ser ¿Qué puedo hacer yo para ganar? La pregunta adecuada siempre deberá ser ¿Qué puedo hacer yo para que todos ganemos?

Os dejo con la canción: "Círculos viciosos", de Joaquín Sabina y Chicho Sánchez Ferlosio. Su texto ilustra magníficamente los procesos circulares retroalimentados que se generan en los entornos sistémicos...

Para salir de la crisis, permanecer en ella

Dedico este post a sentipensar acerca de la propuesta que se realiza desde la wokaeuskadi09.

La cosa va de aportar puntos de vista al respecto de la siguiente pregunta:

Queremos salir cuanto antes de esta crisis, y hacerlo con mejor preparación para superar los cambios que vivimos. ¿Qué medidas concretas propones para encarar esta transformación?

A mi esa afirmación/pregunta me produce desazón.

El querer salir cuanto antes de la crisis es la mejor manera de permanecer dramáticamente en ella.

Cuando entramos en un quiebre, la inquietud que éste nos produce nos impele a huir, a evadirnos de lo que nos provoca insatisfacción, a poner en marcha mecanismos evitativos del dolor que sentimos.

Justo esa huida, esa necesidad imperiosa de cambiar de estado, es la que nos ata a la imposibilidad de superar, en lo profundo, lo que estamos vivenciando.

Si, como cada vez más gente se atreve a decir, esta crisis económica es una crisis de conciencia, una crisis de valores, de colapso del sistema imperante; la mejor forma de no salir de ella es, improvisar, cuanto antes, parche-medidas concretas (como hacen, por cierto, la mayoría de los poderes políticos, financieros y económicos).

Es dramático asistir al lamentable espectáculo de ver cómo los magnates del sistema, en cualquiera de sus acepciones de poder, antes que enfrentar con valentía, profundidad y rigor, la sanación del determinante e interdependiente mal que nos aqueja, se dedican a insuflar confianza (sic) para la pronta recuperación de un enfermo, en fase terminal, conectado a un respirador artificial.

Eso que nos proponen son migajas de pan para hoy y monumentales, generalizadas e insufribles cantidades de hambre para mañana.

Por tanto, mi primera y fundamental medida concreta, ante la crisis, es no pretender, de cualquier manera, salir cuanto antes de ella.

Hay que permanecer.

Hay que transitar.

Hay que enfrentar el dolor que ese tránsito nos produce.

Para aprender.

Para poder, en ese tránsito, dejar que los orígenes del mal se manifiesten y poder así abordar, desde lo esencial, las causas basales de lo que está sucediendo.

Hay que transformar el dolor del tránsito en dolor fértil, para evitar el sufrimiento.

Como tantas veces nos enseña la sabiduría sistémica, hay que abordar, con valentía y determinación, el contraintuitivo principio de permanecer en la crisis, para salir de ella.

Mis ideas basales acerca del management

Hace unos meses, Mónica Gálvez, del portal “Equipos&TalentoTV”, me realizó una videoentrevista acerca de mi visión del Management.

Os dejo con un corte de ese documento, estructurado en 21 fragmentos.

Gracias Mónica, por tu magnífico trabajo.

Podéis ver el resto de la videoentrevista aquí:

http://www.equiposytalento.com/tv/seccion/gurus/Juan-Palacios/formador-coach-y-colaborador/esade-/

La imagen corresponde, nuevamente, a una obra de Kandinsky.

No a las guerras [ni las de siempre, ni las otras]

Leo, en la prensa de ayer, que “Las Tropas de EEUU estarán fuera de Irak a finales del 2011”. Ese titular me evoca una presentación que elaboré de mis propuestas sobre management con conciencia, justo cuando EEUU invadía Irak, y al tiempo que una inmensidad de personas compartíamos y manifestábamos un rotundo NO A LA GUERRA.

Entonces decidí incrustar encriptadamente ese lema en mis propuestas, y mostrarlo visible, aunque no fácilmente procesable, en mis presentaciones. Os adjunto una copia de la transparencia que lo contenía.

Os dejo, también, al respecto, el trenzamiento de una no menos críptica asociación libre sobre otras desconocidas, sutiles, cotidianas y próximas guerras:

Discutir: luchar por la razón.
David Bohm

Una discusión es una contienda.
Lakoff

Competir: dicho de dos o más personas que contienden por una misma cosa. Diccionario de la RAE

Contender: pelear, batallar, guerrear.
Diccionario de la RAE

Solo compiten los incompetentes, lo competentes colaboran.
Eudald Carbonell

Ojo por ojo, y al final todos ciegos.
Gandhi

Cierro el post con una canción de Joaquín cantada por Ana.

Peces de ciudad,

que perdieron las agallas

en un banco de morralla,

que nadan por no llorar...