domingo, 30 de noviembre de 2008

Cómo construimos escenarios


“Antes de ponerte a revolver, encuentra el cubo de basura adecuado.”
Comentario de un gato experto, a uno novato.


En la línea de las diferentes entradas dedicadas a los modelos mentales, os dejo este post referente a cómo construimos escenarios cuando abordamos la resolución de un problema. Espero que os sea de utilidad.

Para modelar nuestro comportamiento cuando abordamos los aspectos paradigmáticos en la resolución de un problema, considero (de forma didáctica y no exhaustiva) que, para ubicar un escenario de referencia, nuestros mecanismos de pensamiento transitan, inicialmente, por cuatro fases. Aunque, a bote pronto, pudiera dar la impresión de que es fácil realizar una secuencia, perfectamente seriada, del orden en el que se suceden esas fases; en realidad, la cosa es bastante más compleja. En muchas ocasiones, las diferentes fases intercambian su orden, aparecen y desaparecen, se presentan de forma fusionada, se ejecutan sólo parcialmente, etcétera. Por tanto, es más conveniente quedarse con la idea de que, desde un planteamiento didáctico, he considerado cuatro fases, por separado, con un cierto orden; pero que, en realidad, éstas forman un sistema, más circular que lineal, interdependiente, sinérgico (o contrasinérgico) y complejo.

Veamos, pues, teniendo en cuenta las premisas acotadas en el párrafo anterior, cada una de esas fases y sus características.

Predisposición

Es una fase previa, tácita e intangible. La más inconsciente. La menos estudiada y la menos considerada, y sin embargo, paradójicamente, una de las más cruciales para el éxito en la resolución. Ésta es una fase de entorno, paradigmática, una fase que precede a todas las demás. Está compuesta por el conjunto de nuestras vivencias anteriores relacionadas con el problema que vamos a abordar. Es una fase fundamental ya que condiciona todo lo que sucede en las fases posteriores: lo que percibiremos, lo que procesaremos, a lo que le daremos importancia, el tipo de planteamiento que estableceremos, y el tipo de escenario en el que operaremos. La predisposición es inconsciente, es previa a la percepción y anterior al procesamiento, por eso es tan peligrosa y tan difícil de controlar. Además, influye de forma crítica en el planteamiento. Por tanto, es la principal causante del secuestro escenarial y, consecuentemente, de todos los errores que de él se derivan.

Percepción

Para abordar la información que nos permite plantear y resolver un problema, necesitaremos activar mecanismos perceptivos relacionados con el manejo de esa información. Hay que tener muy en cuenta que la percepción vendrá condicionada por nuestra predisposición (que es inconsciente), y estará sustancialmente influenciada por nuestras habilidades y por nuestras limitaciones personales.

Procesamiento

Para procesar, necesitamos contrastar la información que nos sirve nuestro mecanismo perceptivo con nuestras vivencias previamente almacenadas. El resultado de ese procesamiento resulta crítico, ya que, mediante el mismo, daremos significado a la información que consideremos relevante, significado que servirá de base para establecer nuestro planteamiento.

Planteamiento

Una vez realizadas las fases anteriores y basándonos en las conclusiones obtenidas en cada una de ellas, estaremos en disposición de generar un planteamiento para abordar la resolución del problema.

El conjunto de las fases anteriores conforma nuestro escenario referencial, escenario que condicionará de manera crucial nuestro abordaje. Sin embargo, solemos prestar una ínfima atención a ese proceso inicial. Lo saltamos rápidamente porque tendemos a considerar que el verdadero proceso de resolución se inicia cuando empezamos a operar (sobre todo, en entornos en los que tenemos una fuerte presión de tiempo para resolver con urgencia). Si, con una dedicación ínfima de nuestra atención y de nuestro esfuerzo, damos con el escenario adecuado, podremos alcanzar una solución de forma rápida y eficaz, aplicando la lógica o la operatoria sugerida o exigida por el escenario; sin embargo, si el escenario es erróneo, nuestra solución será, muy probablemente, también errónea.

lunes, 24 de noviembre de 2008

Claudio Naranjo en ESADE


Claudio Naranjo visita ESADE para realizar una conferencia que lleva por título: Una formación humanizante de los líderes como respuesta a la deshumanización de la sociedad y de la empresa.

El planteamiento de esa conferencia, en palabras de Claudio, es el siguiente: “mi intención es la de delinear brevemente el problema de la degradación de la conciencia a través de la historia hasta llegar a nuestro momento crítico, luego dar cuenta, también brevemente, de la exploración de mis actividades en vista de una transformación de la educación, para luego abordar el tema del liderazgo. Respecto a éste, compartiré mi visión teórica de lo que debe entenderse como desarrollo personal y luego daré cuenta del método pedagógico que he desarrollado a través de unas cuatro décadas de experimentación con grupos”.

Como participante activo del Programa SATeduca de Claudio Naranjo, y como profesor del S.E.P. (Senior Executive Program), postgrado de alta dirección de ESADE; representa para mí una gran satisfacción y una enorme esperanza, ese feliz y necesario encuentro entre uno de los más respetados maestros en la aportación de procesos integrativos, transformadores y transformacionales para cambiar el mundo desde propuestas humanizantes; y una de las mejores escuelas de negocio del panorama internacional, en la que destaca, de forma sustancial, su decidida apuesta por el desarrollo de una significativa componente humanística en su forma de entender y de implementar la formación de directivos.

Espero y deseo que ese feliz encuentro sea el punto de partida para generar y concretar propuestas en torno a ese nuevo y necesario directivo con conciencia de sí, que ve al otro como un “yo” relevante y no como un “ello” indiferente, que se compromete con su propio autoconocimiento y desarrollo, que potencia su autenticidad y que es capaz de trascender a su ego y de integrar su dimensión humana, personal y profesional. En definitiva, esa nueva especie de directivo noeticus que tanto estamos necesitando en estos convulsos e inciertos tiempos de sociedades y empresas deshumanizadas.

Os completo el post con un vídeo de Claudio Naranjo, en dos partes, en el que explica algunas de sus ideas y propuestas acerca de cómo cambiar la educación para cambiar el mundo.




viernes, 21 de noviembre de 2008

Modelos mentales y realidad percibida

Hace unos días subí un post hablando de los modelos mentales. En él, recogía una definición de Peter Senge que decía: “los modelos mentales condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones. Definen, cómo percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos”.

Por tanto, como nuestra acción está en función de nuestros modelos mentales y no de la realidad; si cambiamos la realidad representada, podemos cambiar la realidad percibida, y, consecuentemente, influir de forma determinante en lo que sentimos, pensamos y hacemos. Veamos todo esto en la práctica.

De la edición digital de “El Periódico de Catalunya”, os incrusto, a continuación, cuatro imágenes de políticos (esos que hablan de honestidad, de transparencia y de confianza), para que veáis una lección práctica de cómo modificar la realidad representada para manipular la realidad percibida.



Sin michelín. El presidente francés, Nicolás Sarkozy, apareció con algunas grasas menos en la revista Paris Match (propiedad de su amigo Arnaud Lagardère) tras pasar por el Photoshop.



Más joven y más pelo, en campaña. El alcalde de Barcelona, Jordi Hereu, posa junto al cartel de las últimas municipales, donde aparece muy mejorado.



Merkel también suda. El Photoshop escondió la marca de la axila de la cancillera alemana en un día muy caluroso, en el 2005.



Dati, mejor sin joyas en tiempos de crisis (un anillo de 15.600 Euros). El diario conservador francés Le Figaro ha reconocido que manipuló la foto de la ministra de Justicia francesa.

Os completo el post con una referencia a la publicidad, ámbito éste en el que, prototípicamente, la realidad es representada para inducir el modelo mental, emocional y de acción que más convenga a los intereses del anunciante.

Sin embargo, justo en este caso: el anuncio del Ford Focus, en el que suena una orquesta de instrumentos realizados con piezas del coche, al parecer, esos instrumentos, en vez de ser de atrezzo, son reales y producen, con su sonido, la pieza que es tocada por los músicos en el spot (quien lo iba a decir, los anunciantes juegan a la realidad desde un supuesto mundo de ficción, mientras los políticos juegan a la ficción haciéndonosla pasar por realidad).


miércoles, 19 de noviembre de 2008

No a las guerras [ni las de siempre, ni las otras]

Leo, en la prensa de ayer, que “Las Tropas de EEUU estarán fuera de Irak a finales del 2011”. Ese titular me evoca una presentación que elaboré de mis propuestas sobre management con conciencia, justo cuando EEUU invadía Irak, y al tiempo que una inmensidad de personas compartíamos y manifestábamos un rotundo NO A LA GUERRA.

Entonces decidí incrustar encriptadamente ese lema en mis propuestas, y mostrarlo visible, aunque no fácilmente procesable, en mis presentaciones. Os adjunto una copia de la transparencia que lo contenía.





Os dejo, también, al respecto, el trenzamiento de una no menos críptica asociación libre sobre otras desconocidas, sutiles, cotidianas y próximas guerras:

Discutir: luchar por la razón.
David Bohm

Una discusión es una contienda.
Lakoff

Competir: dicho de dos o más personas que contienden por una misma cosa. Diccionario de la RAE

Contender: pelear, batallar, guerrear.
Diccionario de la RAE

Solo compiten los incompetentes, lo competentes colaboran.
Eudald Carbonell

Ojo por ojo, y al final todos ciegos.
Gandhi

Cierro el post con una canción de Joaquín cantada por Ana.

Peces de ciudad,

que perdieron las agallas

en un banco de morralla,

que nadan por no llorar...


lunes, 17 de noviembre de 2008

Equivocaciones y mecanismos de defensa


“Errar es humano, pero más humano es echarle la culpa alguien.”
Les Luthiers


Después de muchos años de diseñar e impartir acciones formativas relacionadas con procesos de desaprendizaje, y ante la implementación de determinados retos construidos a modo de microterremotos cognitivos, y dirigidos al centro de los procesos automáticos que gobiernan y justifican ciertas respuestas secuestradas, una de las constantes que más he observado, ha sido, precisamente, la puesta en marcha de síndromes reactivos de resistencia al cambio y la afloración de rígidos y difícilmente metabolizables mecanismos de defensa.

Efectivamente, cuando una persona aborda un reto y pone en marcha un procedimiento aprendido, cuya justificación y cuyo razonamiento le parecen absolutamente obvios, y, a pesar de ello, acaba emitiendo una respuesta equivocada; su reacción más común, no es, en absoluto, la aceptación; muy al contrario, la conducta que más se repite es, justamente, la defensa. Las personas suelen identificar sus convicciones cognitivas con ellas mismas y con sus principios más profundos, de modo que, cuando esas convicciones son atacadas, es la propia persona la que se siente agredida, y, consecuentemente, reacciona defendiéndose.

Sigmund Freud, personaje especialmente vapuleado en los tiempos que corren, nos dejó reflexiones muy interesantes y muy útiles para enmarcar y para entender las explicaciones que subyacen a los mecanismos de defensa. En mi práctica docente, como comentaba unas líneas más arriba, ante un reto orientado a generar emergencias secuestradoras, he podido observar repetidas conductas que reflejan, con minucioso detalle, el amplio abanico de resistencias evocadas por los seres humanos (supuestamente racionales) para enmascarar un fracaso en un resultado, y soslayar, una veces de forma burda y otras exquisitamente sofisticada, la aceptación del no saber, del haberse equivocado, o del haber caído en el proceso y en la subsiguiente respuesta secuestrada. Ese amplio repertorio, incluye, desde la negación cerrada e impenetrable, muchas veces esperpénticamente adornada con la guinda de la sinrazón más pertinaz; hasta la represión que evita la conexión con el porqué, e impide el metapensamiento; pasando por la formación reactiva que se apresura a buscar culpables fuera del foco autoinculpativo. Ese amplio repertorio, decíamos, también transita por la racionalización (superficial, o tremendamente sofisticada, compleja y sutil); y puede llegar, incluso, al humor, o a la descarga irónica, para no afrontar el error y/o para liberar la tensión inducida por el fracaso en la respuesta emitida.

Podríamos decir, por tanto, que el proceso de duelo, habitualmente descrito por una secuencia que se inicia en la negación, salta a la ira, tiende a pasar por conductas depresivas, y acaba en la aceptación, sería totalmente aplicable al comportamiento observado en las personas que tienen que afrontar problemas susceptibles de generar secuestros cognitivos. Cosa que, por otra parte, tiene su sentido, si admitimos, como dijimos antes, que el aprendizaje profundo de nuevas formas de pensar ataca principios esenciales y modelos mentales sustanciales, sobre los que se asienta una determinada visión de la realidad, y que éstos tienden a instaurarse con tal nivel de pregnancia que llegan a confundirse con lo que la propia persona es; si eso es así, y el replanteamiento del modelo mental profundo exige desaprendizaje, no es de extrañar que el sentimiento de pérdida (es obvio que desaprender implica pérdida) de un parte de nuestro aprendizaje (muchas veces establecido, cimentado y consolidado desde la infancia), nos impulse a desplegar una amplia y variada gama de estrategias, de reacciones y de conductas defensivas.

La resolución de retos cognitivos, muy frecuentemente abordada desde mecanismos y razonamientos ubicados en el cerebro izquierdo (entiéndase dominante), es especialmente susceptible de generar mecanismos de defensa. Como muy bien describe Ramachandran, en su libro “Fantasmas en el cerebro”, el hemisferio izquierdo (siga entendiéndose como el dominante), se ha especializado en generar patrones a través de los cuales entendemos y damos sentido a la realidad. Cuando ésta (la realidad) no cuadra con los patrones elaborados por ese hemisferio, éste, antes que replantearse sus esquemas, lo que hace es cambiar la realidad para que ésta se ajuste a los mismos, inventándose, por otra parte, algún tipo de razonamiento (léase mecanismo de defensa) que justifique por qué son precisamente sus patrones los que están en lo cierto, y por qué es justamente la realidad la que se equivoca. Tiene que ser el hemisferio derecho (entiéndase el no dominante), muchas veces aliado con el corazón (entiéndase con el sistema límbico), el que le tiene que sacar los colores al hemisferio izquierdo (dominante), diciéndole algo así como: ¿No te das cuenta de que estás haciendo el más espantoso de los ridículos? ¿No ves que son tus patrones los que están equivocados y no la realidad? ¡Anda y cámbialos ya, y no sigas haciendo el tonto! ¡Mira que eres cabezota…! Algunas veces, ese hemisferio (el cabezota) hace caso y entra en un principio de aceptación, pero otras (más de las que nos pensamos) se aboca a una orgía desenfrenada de indefendibles defensas y de injustificables justificaciones, susceptible de ser extendida hasta cotas insospechadas, con tal de no dar su brazo a torcer (es decir, sus neuronas) y de no cambiar su visión de la realidad.

Los mecanismos de defensa son tan habituales y tan insistentes porque, en el fondo, nos ayudan a vivir. Actúan como analgésicos que nos protegen de ese desgastador vaivén al que nos impele el cambio, a través del replanteamiento continuo de nuestros modelos mentales y de nuestra constante revisión de la realidad. Actúan como implacables protectores de nuestra homeostasis cognitiva y como fieles aliados de los principios que fijan y expanden la estabilidad y la dimensión de nuestra zona de confort. Sin embargo, a la vez que nos protegen, nos causan daño, porque nos impiden aprender, porque direccionan nuestras energías a la autojustificación y no al cambio, y porque, en definitiva, actúan como uno de los elementos más sustanciales que impiden nuestro crecimiento y nuestro desarrollo. Aunque pudiera ser cierto el hecho de que auto-defendiéndose se vive mejor, no es menos cierto que si nos especializamos en defendernos, acabaremos siendo incapaces de abordar el cambio, y nunca podremos llegar a disfrutarlo en vez de a sufrirlo. Por otra parte, dado que el cambio (y el caos, como dice Tom Peters), ambos dos, están especial y específicamente interesados en nosotros, aunque nosotros no estemos nada interesados en ellos, lo más probable es que acabemos recibiendo sus innumerables, y a veces inesperadas visitas. Por tanto, más vale que cultivemos el principio de aceptación (muy gestáltico y muy budista él), en vez de empeñarnos obsesivamente en alimentar nuestro ego negador y justificador.

Cuando tenga que abordar cualquier reto, hágalo desde el principio aceptador de que, posiblemente, haya otras estrategias diferentes a la suya para afrontar su planteamiento y su resolución, y de que, incluso, alguna de esas otras alternativas, puede hasta ser mejor que la suya. Por tanto, le sugerimos que si, por casualidad, se ve autosorprendido/a en un error, no se meta debajo de la cama (es un decir), afróntelo como una oportunidad para crecer, para saber más y para enriquecerse. Considere, como dice el proverbio chino, cada problema al que se enfrenta, como una oportunidad encubierta; como una posibilidad que le puede ayudar a reconstruir (o a des-construir) su principios más profundos, sus procedimientos más automatizados y sus estrategias más insustituibles.

Si cae en la cuenta de que, como decía Sigmund Freud, el 90% de lo que hacemos está dirigido por nuestro inconsciente; y si a eso le suma que el 95% de la realidad se escapa a nuestros mecanismos sensitivos, perceptivos y de procesamiento (como dice Eduard Punset que argumenta Edward Kolb), lo más normal es que cuando tenga que abordar un reto, sólo sea capaz de representar y de dar sentido a un ínfima parte de la realidad; y que, además, esa minúscula representación, muy probablemente, será planteada desde incontrolables fantasías inconscientes. Si cae en la cuenta de eso, seguramente sintonizará con la reflexión que establecía Albert Einstein, cuando afirmaba que “la realidad no es más que una ilusión, aunque sea una ilusión muy persistente”.

Os adjunto el video de un anuncio en el que aparece un "alto directivo" en una actitud prototípicamente defensiva

lunes, 10 de noviembre de 2008

Modelos mentales


Al hilo de lo escrito en el post anterior sobre Micromundos tricerados, os hago llegar una nueva entrada, ampliando y detallando mi punto de vista acerca de qué son y de cómo funcionan los modelos mentales. Espero que sea de vuestro interés.

El contenido de este post es un extracto de mi libro: “El crucigrama: retos e ideas para desaprender a pensar”.


Un hombre visita al terapeuta y le dice: “Acaban de despedirme por séptima vez en los últimos cinco años. No me hablo con mis hijos. Tengo problemas con mi actual esposa y ya me he divorciado tres veces. Doctor, necesito desesperadamente que usted me ayude a comprender ¿¡¡POR QUÉ HAY TANTA GENTE DESQUICIADA EN EL MUNDO!!?”
Peter Senge

Podremos entender mejor nuestros mecanismos para plantear y para resolver problemas, si reflexionamos acerca de las características y de los procedimientos que definen cómo se generan y cómo actúan nuestros modelos mentales. Empezaremos nuestra reflexión acerca de ellos, con una historia. Una historia verídica y personal, que me sucedió hace algunos años.

En una festividad de reyes, después de detalladas y arduas deliberaciones, decidí enviarles una misiva a sus majestades de oriente, para que tuvieran a bien hacerles llegar a mis dos hijos un magnífico futbolín (bueno, la verdad es que me lo encontré, impecable, en el contenedor de basura que había en la esquina de la calle donde vivíamos. Pero tampoco hace falta excederse en los detalles más insignificantes de la historia…). El caso es que, sea como fuere, y viniere de donde viniere, el futbolín acabó en la terraza de nuestra casa. Allí, precisamente, estábamos, agarrados a sus puños, a un lado, mis dos hijos, y al otro, yo mismo, dispuestos, los tres, a disfrutar de una magnífica mañana de juego familiar.

Antes de empezar, atendiendo a mi rol de padre prudente y responsable, les dirigí una breve charla acerca del cuidado que debían tener con las barras del futbolín. Esas barras que sujetan a los jugadores, que están rematadas en uno de sus extremos por un puño, y que pueden sobresalir, peligrosamente para la integridad de los menores, por el otro. También les conté el desagradable incidente que tuve en mi niñez, cuando el extremo de una de esas barras, impactó sobre mi torso, dejándome sin respiración.

El caso es que, acabada mi charla acerca de las normas básicas de seguridad en la práctica del futbolín, y después de una fugaz mirada de mis hijos, que venía a decirme algo así como: “menos mal que terminaste, papá…”, nos lanzamos a un enconado encuentro “futbolinero” que (aunque no recuerdo con exactitud) seguramente debí perder.

Habían pasado unos cuarenta minutos desde el inicio del juego (tiempo durante el cual, entre gol y gol, yo no había dejado de advertirles que “tuvieran cuidado con las barras…”), cuando, de repente, ¡Oh, cielos! Me di cuenta de que el futbolín no tenía ninguna barra que sobresaliera.

Estos futbolines modernos (los que traen los reyes magos, o los que la gente privilegiada del primer mundo abandonamos, impecables, en los contenedores de basura) ya no tienen barra alguna que sobresalga. Ahora, a diferencia de las de mi época, las barras de los futbolines para niños, tienen un mecanismo que les permite desplazarse sin sobresalir, y por tanto, sin representar un peligro para las personas que juegan con ellos.

Entonces… ¿¡Cómo había sido posible que yo hubiera estado “viendo” durante más de media hora las dichosas barras del futbolín, sin percatarme de que no sobresalían por uno de sus extremos, y de que, por tanto, no significaban ningún peligro para mis hijos!?

Con el tiempo, entendí que aquello que me sucedió no fue nada especialmente extraño. Que, en realidad, eso que me pasó, nos pasa a todos, bastante a menudo. Nos sucede, simplemente, porque procesamos e interpretamos la realidad en función de nuestros “modelos mentales” (que diría Johnson-Laird). Es decir, en función de nuestras vivencias anteriores, de nuestras creencias, de nuestra visión previa de la realidad, y de nuestros mecanismos explicativos de referencia (que dirían Watzlawick y Nardone). Aunque en la historia del futbolín yo no vi, durante todo el tiempo, ninguna barra que sobresaliera, fui incapaz de procesar esa realidad. Eso fue así, porque el anclaje de mi experiencia previa respecto a una situación semejante (con el añadido emocional del impacto en el torso), ya había decidido lo que podía ver, percibir y procesar. En ciencia cognitiva se maneja una frase que ilustra claramente este hecho, y que dice: “es más fácil cambiar la realidad, que cambiar un modelo mental”.

Cuando abordamos un problema, cuando ponemos en marcha estrategias de pensamiento para plantearlo y para resolverlo, siempre lo hacemos desde nuestros modelos mentales previos. Éstos, dan sentido a lo que sucede, priorizan las líneas y las estrategias de acción, y definen el paradigma en el que es necesario actuar. Pero ese proceso se realiza fuera de nuestro control, alejado de nuestra voluntad. El mero contacto con el lenguaje (el lenguaje denotativo que diría Bateson) que describe el enunciado de un problema (el mapa, que no el territorio, que diría Korzybski) establece una conexión instantánea e inconsciente con las huellas que hemos almacenado en nuestro cerebro al vivenciar situaciones semejantes (que diría Vilarroya). Esa conexión construye, automáticamente, un escenario, una descripción acerca de lo que se trata, y un procedimiento de resolución. Incluso, si el problema requiere de una operatoria sencilla, hace emerger una respuesta, que permanece anclada, y que no es fácilmente sustituible (esto es lo que Hofstadter denominaría el paradigma perro-hueso).

Como dice Peter Senge, “los modelos mentales son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que influyen sobre cómo entendemos el mundo y sobre cómo actuamos en él. Operan permanentemente de forma subconsciente en nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en nuestras organizaciones sociales, ayudándonos a dar sentido a la realidad y a operar en ella con efectividad. Los modelos mentales condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones. Definen, cómo percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos”.

O como afirma Fredy Kofman, “los modelos mentales condicionan nuestros actos. Pero como suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de conciencia, rara vez son sometidos a verificación y a examen. En general, son invisibles para nosotros hasta que los abordamos intencional y decididamente. Para ello, tenemos que llevarlos a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin mecanismos de defensa ni autojustificaciones. De esa forma podremos ver cómo influyen en nuestra vida y, por tanto, estaremos en disposición de encontrar la manera más adecuada para modificarlos o generar otros nuevos más coherentes con la realidad. Los modelos mentales son como el aire: fundamentales para vivir, e invisibles (tan invisibles que desaparecen de la conciencia). Sin embargo, a diferencia del aire, que es común para todos, los modelos mentales son individuales, y son resultado de la biología, del lenguaje, de la cultura y de la historia personal de cada uno. Cuando se descubre que los modelos mentales son fundamentales, inconscientes y personales, puede entenderse por qué hay tantas equívocas interpretaciones y conflictos entre los seres humanos. Los modelos mentales son una espada de doble filo: tan necesarios como peligrosos.”

En definitiva, el concepto de “modelo mental” desarrollado desde la ciencia cognitiva, desde el constructivismo, desde la teoría del conocimiento, desde la antropología epistemológica o desde el management, nos lleva a contemplar la paradoja de que, justo son ellos, los modelos mentales, los que nos ayudan a entender el mundo, mientras que, a la vez, también son ellos los que tenemos que reconstruir para liberarnos de nuestros apriorismos inconscientes y para avanzar hacia una visión más objetiva de la realidad. Eso sin olvidar otra paradoja: que tenemos que abordar la realidad intentando desprendernos de los modelos mentales previos que hemos construido, aun a sabiendas de que conseguirlo es materialmente imposible.

Llegados a este punto, y con una doble paradoja que abordar, quizás lo mejor sería recurrir a la sabiduría oriental para intentar explicar lo que queremos decir (o para enmarañarlo: “en el círculo perfecto del Tao, principio y final se confunden.”)

Empecemos con una reflexión Zen, del maestro Suzuki, acerca de con qué actitud abordar aquello que tenemos que hacer, aun a sabiendas de que es imposible realizarlo:

“Estos son los cuatro votos budistas: aunque los seres sensibles son innumerables, hacemos voto de salvarlos. Aunque nuestros malos deseos son incontables, hacemos voto de suprimirlos. Aunque la enseñanza no tiene límites, hacemos voto de alcanzarla toda. Aunque el budismo es inalcanzable, hacemos voto de lograrlo. Se dirá que si es inalcanzable, ¿cómo vamos a lograrlo? De todos modos, ¡debemos intentarlo! Eso es el budismo. Si dijéramos “como es posible, lo haremos”, entonces no sería budismo.”

Quizás podríamos finalizar este apartado referido a los modelos mentales, con una parábola Zen (adaptada y ampliada para la ocasión) que, muy probablemente, nos ayude a acabar de entender las claves asociadas a las dos paradojas antes planteadas (o nos ayude a no entender definitivamente nada; recuerde que, como acabamos de decir, hace unas líneas: “en el círculo perfecto del Tao, principio y final se confunden.”)

Vayamos con la parábola:

LA TAZA VACÍA

Érase una vez, en la época de los samuráis, en el antiguo Japón medieval, un orgulloso guerrero que fue a visitar a uno de los más respetados Maestros Zen de por aquel entonces. Al llegar, hizo sus presentaciones, narrando los inmensos conocimientos y las extensas y variadas experiencias de las que se había hecho acreedor. Después, una vez hubo finalizado su prolijo relato, explicó el motivo de su visita:

-Maestro, he venido para saber todavía más. Para acumular más experiencia. He venido para aprender todos y cada uno de los secretos del Zen.

-Muy bien, hijo. -Le contestó el maestro-. Pasa y toma asiento, te prepararé una taza de té. Seguro que reconfortará tu cuerpo y quizás también tu espíritu.

Una vez dentro, el maestro, con suma humildad, le preparó y le ofreció al guerrero la prometida taza de té. Con aparente distracción, mirando tiernamente a los ojos de su acompañante y con una sonrisa en los labios, el maestro vació el líquido de la humeante infusión en el recipiente que su invitado le ofrecía. Cuando el líquido llegó al límite de la taza, el maestro, con premeditada indiferencia y manteniendo su actitud humilde y su tierna mirada, siguió y siguió vertiendo más y más cantidad del humeante y aromático brebaje. Como era de esperar, el líquido, después de rebosar el límite de la taza, empezó a derramarse y a empapar el elegante kimono del soberbio visitante...

-¡Maestro! -Inquirió el guerrero, con contenido pero evidente enojo-. ¿No ha advertido usted que la taza ya está llena y que el líquido rebosante está empapando mi apreciado y excepcional kimono?

El maestro, después de respirar profunda y largamente, manteniendo su actitud humilde, acentuando su tierna mirada, remarcando algo más su sonrisa, e insistiendo en su aparente indiferencia, dijo, con infinita calma:

-Así como la taza de té, cuando está llena, impide que podamos introducir nuevo líquido; de esa misma manera, tu taza de conocimientos y de experiencias, en estado rebosante, impide que tú puedas construir, sentir e incorporar vivencia o aprendizaje alguno. Hijo mío, si de verdad quieres aprender los secretos del Zen, tendrás primero que vaciar tu taza. En caso contrario, desgraciadamente, nada podré hacer por ti.

El altivo guerrero, bajando la mirada y con un porte que pretendía asemejarse a la actitud de humildad mantenida por el anfitrión, contestó:

-Maestro, he entendido tu primera lección. Procuraré desprenderme de todos los conocimientos y de todas las experiencias que llenan mi taza, e intentaré impregnarme de tu sabiduría Zen.

No has entendido nada, hijo mío. Eso es imposible. Nunca podrás desprenderte de la totalidad de tus aprendizajes pasados -contestó el Maestro-. Pero no te preocupes, nos pasa a todos. De momento, me basta con tus palabras y con tu nueva actitud. Ahora, ya has abierto tu puerta. Ahora, ya estás preparado para aprender las enseñanzas del Zen...

Os incrusto el video de un anucio para que podáis comprobar los efectos que puede conllevar la confianza ciega en los modelos mentales.


jueves, 6 de noviembre de 2008

Micromundos tricerados


Hace más de una década que diseño Micromundos.

Un Micromundo es, según la definición de Peter Senge, un laboratorio de aprendizaje asistido por un simulador informático, donde las personas pueden vivenciar, experimentar, verificar estrategias y construir una mejor comprensión de los aspectos planteados en el mismo.

El concepto de Micromundo fue acuñado por el matemático, educador y especialista en inteligencia artificial, Seymour Papert.

Seymour, tras permanecer una temporada trabajando con el epistemólogo Jean Piaget, en Europa, desarrolló e implementó sus ideas en el MIT.

Inicialmente, los Micromundos de Papert fueron concebidos para que los niños pudieran generar y evolucionar estructuras cognitivas, en la línea de las ideas fuerza del constructivismo genético de Piaget. Para ello, fue diseñado un lenguaje específico de programación informática: el lenguaje Logo.

Posteriormente, la concepción, el desarrollo y la utilización de Micromundos fue ampliándose a otros entornos. Entre ellos, muy especialmente, al ámbito organizacional. En esa nueva expansión, los principios y las metodologías iniciales fueron enriqueciéndose con nuevas herramientas y visiones. Entres ellas, destacan, especialmente, las aportaciones realizadas por Jay Forrester, desde la dinámica de sistemas.

Más tarde, Chris Argyris, Arie de Geus y, sobre todo, Peter Senge, en su libro “La quinta disciplina” y en obras posteriores, fueron los grandes impulsores y difusores de los Micromundos en el ámbito del management.

En los Micromundos clásicos podemos experimentar, fundamentalmente, con nuestros modelos mentales. Son útiles, por tanto, para aprender acerca de los mecanismos que determinan nuestra forma de pensar, nuestras estrategias cognitivas y nuestras representaciones mentales de la realidad.

Los Micromundos Tricerados plantean una propuesta de aprendizaje que va más allá de lo cognitivo: incorporan lo emocional y lo instintivo. Están basados en las aportaciones conceptuales acerca de los tres ámbitos que componen el cerebro, que han sido difundidas por autores como Claudio Naranjo, en el entorno de la psicoterapia gestáltica (cerebro tricerado) o por Paul MacLean, en el estudio de la filogénesis cerebral (cerebro triuno).

Los tres subsistemas cerebrales son: el neocortical, el mamífero y el reptiliano. En el primero de ellos es donde se realiza el procesamiento de los aspectos más específicamente cognitivos, el segundo maneja los aspectos emocionales, y el tercero se encarga de los procesos instintivos filogenéticamente más primitivos.

Al hilo de esas nuevas aportaciones, hemos ido construyendo, a lo largo de los años, lo que he acabado denominando: Micromundos Tricerados. Estos nuevos laboratorios de aprendizaje, de última generación, están diseñados para, además de experimentar y de construir conocimientos respecto a los modelos mentales, hacerlo también respecto a los modelos emocionales y a los modelos de acción. Un planteamiento triuno, con una visión globalizadora e interdependiente.

Estos nuevos Micromundos Tricerados constan, en lo fundamental, de las siguientes características:

. Dado que plantean una analogía con el cerebro triuno; lo cognitivo, lo emocional y lo instintivo son representados, respectivamente, por un simulador, una dinámica grupal y un proceso lúdico.

. Los aspectos de análisis y de aprendizaje, además de incorporar el pensar, el sentir y el hacer, se mueven en múltiples niveles de acción: el mundo interior, los ámbitos relacionales personales, los pequeños equipos y la globalidad de participantes.

. En la definición y en la implementación de estos nuevos Micromundos se abre la posibilidad de generar una metáfora traslacional entre lo que acontece en su implementación y lo que está sucediendo realmente en la organización. Esa traslación puede realizarse en el ámbito de las personas, en las áreas funcionales y en la globalidad del sistema.

. Estos nuevos laboratorios de aprendizaje, vivenciados, experienciados y analizados desde lo que sucede en el “aquí y ahora”, nos pueden ayudar a construir aprendizajes profundos y significativos en lo concerniente a ámbitos negados y reprimidos, tanto en el inconsciente individual como en los diferentes inconscientes colectivos representados.

. El diseño y la implementación de estos nuevos Micromundos permite la incorporación de múltiples técnicas para construir un aprendizaje integral: formativas, psicoterapéuticas, corporales, de desarrollo de la conciencia, etc.

Como conclusión, quisiera apuntar, al hilo de mi experiencia, el enorme potencial que poseen estas nuevas plataformas de aprendizaje integral, para la emergencia de una nueva conciencia interdependiente, autotransformadora y transformacional.


Os dejo, como colofón del escrito, algunos enlaces que amplían y ejemplifican lo detallado en el post:

El trivial de la interdependencia: una de mis propuestas más paradigmáticas de Micromundo Tricerado.

Aprendiendo a partir del juego y la simulación sistémica y Aprendiendo management sistémico a través del juego, dos artículos de mi amigo y colega Ricardo Zamora (el mejor diseñador de Micromundos Tricerados que conozco). Gracias Ricardo por lo mucho que aprendo cuando trabajamos juntos (y cuando esperamos aviones a deshoras de la noche).

martes, 4 de noviembre de 2008

Elogio a la incertidumbre, elogio a la confusión


Comparto con vosotr@s tres breves escritos y un video acerca de la “lucidez de la nebulosidad”. Lucidez contraintuitiva, tan necesaria para habitar el magma de “caosbio” (cambio rápido e intenso, sin patrones claros de direccionalidad) por el que estamos transitando. Gracias Margaret. Gracias Francisco. Gracias Bertrand. Gracias Ismael.

"Mucha de la gente con que me encuentro desea desarrollar relaciones más armoniosas y satisfactorias. Pero no nos damos cuenta de que esto sólo se puede conseguir asociándonos a dos nuevas aliadas: la incertidumbre y la confusión.

Muchos de nosotros no fuimos entrenados para que nos gustara la confusión o para admitir cuando nos sentimos vacilantes y dudosos. En nuestras escuelas y organizaciones, ponemos valor en el hecho de parecer seguros y con confianza. A la gente se le recompensa por declarar sus opiniones como si fueran hechos. Las respuestas rápidas abundan; las pensativas han desaparecido. La confusión todavía tiene que emerger como un valor de orden más alto o como un comportamiento que las organizaciones recompensen con más entusiasmo.

En este mundo cada vez más complejo, es imposible ver por nosotros mismos todo lo que está ocurriendo. La única manera de ver mejor la complejidad es preguntándole a otros sobre sus perspectivas y sus experiencias. Sin embargo, si nos abrimos nosotros mismos a sus percepciones disconcordantes, nos encontramos habitando en el incómodo espacio del "no saber". Es bien difícil renunciar a nuestra certidumbre: estas perspectivas, creencias y explicaciones nos definen y son el centro de nuestra identidad personal. La certeza es nuestra lente para interpretar lo que está sucediendo, y mientras nuestras explicaciones funcionen, sentimos una sensación de estabilidad y seguridad. Pero en un mundo cambiante, la certidumbre no nos brinda estabilidad; al contrario, crea más caos.

No podemos ser creativos si rehusamos la confusión. El cambio siempre comienza con la confusión; las interpretaciones que atesoramos deben ser disueltas para abrir camino a lo nuevo. Por supuesto que es aterrador renunciar a lo que conocemos, pero en el abismo es donde habita lo nuevo. Si superamos el miedo y entramos al abismo, volvemos a descubrir que somos creativos."
Margaret Wheatley

"En mi opinión, el aprendizaje del inevitable abandono de la certidumbre, del abandono de la sólida fijación en el yo y en las fronteras nacionales, es el antídoto que más necesita nuestra época y, en definitiva, el camino más rápido para nuestra supervivencia."
Francisco Varela

"Lo que los hombres realmente quieren no es el conocimiento, sino la certidumbre."
Bertrand Russell

Ismael Serrano, principio de incertidumbre

sábado, 1 de noviembre de 2008

El Directivo Noeticus


Releo el Libro: “La evolución de la conciencia”, de autores varios, editado por Stanislav Grof, y fijo mi atención y mi interés en el escrito de John White. John, en su artículo, nos habla de la emergencia de un nuevo hombre: el homo noeticus. Una nueva especie de hombre, sucesor del homo sapiens. Una nueva especie que, reflexiona él, tal como sucedió con el Cromañón respecto al Neanderthal, está llamada a ser la sucesora del hombre actual.

Dice John, respecto a esa nueva especie de hombre:

Homo noeticus es el nombre que doy a la forma emergente de humanidad. “Noético” es un término que denota el estudio de la conciencia, y esta actividad es una característica principal de los miembros de la nueva humanidad. Gracias a su conciencia profundiza, y gracias a su autocomprensión no permite que se desarrollen las formas tradicionalmente impuestas, los controles y las instituciones de la sociedad como barreras. Su psicología transformada está basada en la expresión del sentimiento, no en su supresión. Su motivación es cooperativa y amorosa, no competitiva y agresiva. Su lógica es multinivel/integrada/simultánea, no lineal/secuencial/dual. Su sentido de la identidad es abarcante-colectiva, no aislada-individual. Sus capacidades psíquicas se utilizan con fines benévolos y éticos, no dañinos e inmorales. Los medios convencionales de la sociedad no le satisfacen. Le interesa la búsqueda de nuevas maneras de vivir y de nuevas instituciones. Busca una cultura fundada en una conciencia superior, una cultura cuyas instituciones están basadas en el amor y en la sabiduría, una cultura que satisface la sabiduría perenne…”.

Ojalá la emergencia de esa nueva especie no tarde en generarse. La estamos necesitando intensa y urgentemente. Una nueva especie: el homo noeticus, que, indefectiblemente, ha de posibilitar el nacimiento del directivo noeticus, directivo que, como no podía ser de otra manera, ha de practicar un nuevo management desde la conciencia. Decididamente, siento que tenemos la responsabilidad de construir la masa crítica necesaria para posibilitar ese alumbramiento. Mil gracias John, por tu estimulante nueva visión.
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