Las competencias y el chiste de la trompeta

“No hay partes en absoluto. Lo que denominamos parte, es meramente un patrón dentro de una inseparable red de relaciones.”

Fritjof Capra (la trama de la vida)

Hace un tiempo, se ha puesto de moda el tema de las competencias: gestión por competencias, dirección por competencias, selección por competencias, evaluación por competencias, desarrollo por competencias…

A mí, esto de las competencias, me parece un grandísimo, desproporcionado y peligroso tocomocho.

Según mi punto de vista, las competencias no existen. Nos son más que alucinaciones analítico-reduccionistas inventadas por cuatro espabilados para hacer su agosto.

Os comento una experiencia.

Hace unos años, contactó conmigo una de las principales empresas españolas. Una de esas que forman parte del “selectivo” Ibex-35.

A esa insigne empresa, una insigne consultoría, de ámbito mundial, de esas que predican las bondades de las competencias (y de las que hacen su agosto, a cuenta de ellas), les había hecho una “auditoría competencial” para determinar qué competencias era más necesario que desarrollaran sus directivos.

La conclusión fue que la competencia que más inminentemente tenían que desarrollar era: “el trabajo en equipo”.

Me pidieron que, para desarrollar esa competencia, diagnosticada como la más relevante, les hiciera una propuesta formativa.

Les planteé la realización de un Micromundo en el que los equipos de trabajo tenían que aprender haciendo, a partir de la definición e implementación de estrategias para la consecución de determinados retos. Durante ese proceso, las personas que participaban en la acción formativa, tenían que: comunicarse, abordar modelos mentales individuales y colectivos, romper creencias limitadoras, negociar, resolver problemas, tomar decisiones, etc.

Me contestaron diciéndome que les parecía interesante mi propuesta pero que no cuadraba con su necesidad, ya que, ese año, sólo iban a desarrollar la competencia de “trabajar en equipo”, y que en años sucesivos, según fuera indicándolo la auditoría, ya irían desarrollando las otras competencias, que yo había “juntado y mezclado” en mi propuesta.

Una respuesta, como se ve, para cubrirse de gloria.

O sea que, ellos no iban a “juntar ni a mezclar”, ellos iban a aprender a trabajar en equipo sin comunicarse, sin afrontar modelos mentales, sin negociar, sin tomar decisiones… (No lo iban a hacer así, porque todo eso sería el aprendizaje de años sucesivos, según fuera determinándolo la auditoría).

Insisto, para cubrirse de gloria.

Su respuesta suena algo así como el chiste de la trompeta:

Alguien le pregunta a un trompetista… ¿Oye, cuánto tiempo se necesita para aprender a tocar la trompeta? Y este responde: pues está claro, tres años. Un año para el primer pulsador, un año para el segundo, y otro para el tercero.

Total, lo titulado: las competencias y el chiste de la trompeta.

Imagen: Máscara, de María Cristina Faleroni.

Os adjunto un video para que veáis lo que se puede lograr con el método: tres años, tres pulsadores, para aprender a tocar la trompeta.

Storytelling y crisis del capitalismo

"Enron Online crea un mercado abierto y transparente, que sustituye el sistema oscuro que exitía anteriormente."
Lema de la última campaña de Enron, justo antes de la quiebra.


Christian Salmon, en su libro “Storytelling”, cuyo subtítulo es: “la máquina de fabricar historias y formatear las mentes”, nos cuenta, con gran habilidad y solvencia, cómo, desde el poder, se está construyendo una realidad paralela a base de contar las historias adecuadas a los mensajes, las creencias y los valores que conviene formatear en las mentes de las personas a las que van dirigidos esos relatos.

Nos explica Salmon, cómo esa realidad manipulativamente re-creada se inició en el mundo de la publicidad, para pasar luego al mundo del management, al de la propaganda política, o al de las estrategias para alentar, justificar y legitimar el inicio y el mantenimiento de una guerra.

Ante la perversión del relato como arma manipulativa y secuestradora de voluntades, Salmon nos advierte de que es altamente ineficaz contrastar, a modo de desmentido, esas narraciones manipulativamente construidas con la fría desnudez de los hechos y de los datos objetivos. Al respecto escribe: “A través de la conminación de los relatos lanzada por todas las instancias del poder, asistimos en efecto a la emergencia de un nuevo orden narrativo. Pero también se afirman como resistencia unas prácticas simbólicas cuyo objetivo es detener la máquina de fabricar historias, “desenfocando”, desincronizando sus relatos. Nada menos que una contranarración”.

Tengo la impresión de que la actual crisis del capitalismo en la que nos encontramos, no es, en absoluto, ajena al fenómeno del storytelling. Las historias basadas en mentiras, manipulativas, edulcoradas, ñoñas, tendenciosas, pensadas para supuestos imbéciles adocenados… se están cayendo estrepitosamente. Se están precipitando al vacío, arrastrando con ellas a las instituciones, a las organizaciones y a los poderes que las construían, alentaban y difundían.

Me doy una vuelta por Youtube, para intentar documentar con historias visuales algunas de las ideas fuerza descritas por Salmon, y selecciono las siguientes:

Apología de la “lucha” entre padres e hijos para vender maquinillas de afeitar.

Apelación a “la verdad de ser frente a la mentira de tener”, para incitar a la compra de caramelos.

Simplificación estereotipada acerca de los intereses de las mujeres y de los hombres, para alentar al consumo de cerveza.

Empresa energética que nos invita a desarrollar una nueva "conciencia".

Contranarración desenfocadora construida por una conocida organización ecologista como respuesta a la historia anterior.

Por cierto, abundando en el paroxismo de la esquizofrenia comunicativa… ¿Qué hace el Director Creativo de una multinacional de la publicidad, prologando la edición española de la obra de Salmon: justo el libro que nos cuenta el efecto estremecedor de esas historias mentirosas y manipulativas, construidas y difundidas desde el poder?

Management, desaprendizaje y conciencia

"Nada sucede sin transformación personal"
Edward Deming

Justo con el título con el que encabezo esta entrada, hace unos días, he diseñado e impartido un microtaller experiencial para una de las principales entidades financieras españolas.

En el mismo, hemos experimentado las severas dificultades que nos imponen nuestros modelos mentales para transitar eficazmente por un entorno de cambio paradigmático; hemos constado, desde la acción, nuestros conflictos limitadores ante el desaprendizaje; y hemos reflexionado hacia dónde sería imprescindible que se encaminaran las políticas organizacionales de Recursos Humanos, en los albores del tercer milenio.

Concretamente, en lo referente a este último apartado, he definido seis principios basales que considero imprescindibles para generar la emergencia de una organización humanizada.

Comparto con vostr@s el enunciado de esos seis principios, y os emplazo a futuras entradas en las que iré ampliando y definiendo cada uno de ellos. Espero que os sirvan y que puedan ayudaros a dinamizar vuestras reflexiones.

PRINCIPIOS PARA LA EMERGENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN HUMANIZADA

1.- Los seres humanos no somos recursos.

2.- Las personas que trabajan en la organización, han de poder integrar su dimensión cognitiva, emocional e instintiva.

3.- Sólo tendremos organizaciones sostenibles, con trabajadores sanos, si atendemos al rol, a la persona y al ser humano.

4.- Sólo un líder humanizado puede desempeñar un management humanizante.

5.- Un líder humanizante sólo puede llegar a serlo transitando por un profundo proceso de desarrollo y transformación personal.

6.- Sólo tendrán éxito en un paradigma humanizado aquéllas organizaciones que implementen políticas para desarrollar la autoconciencia.

Imagen: Jean-Michel Basquiat, "Untitled (Pecho/Oreja)".

Cierro el post con una reflexión alegórico-visual de “El Roto”...

Principios de la complejidad aplicados a las organizaciones

“Todo lo que se ignora, se deprecia”.
Antonio Machado


Releo de Pascale, Millemann y Gioja, el libro: "El líder en tiempos de caos".

Entresaco cuatro principios basales que, desde la ciencia de la complejidad, podemos aplicar a las organizaciones como sistemas vivos.

Al releerlos, pienso en su gran fuerza, en su enorme recorrido y en sus inmensas implicaciones.

Pienso, a la vez, la ignominiosa indiferencia en la que habitan la mayoría de los principales responsables de las organizaciones, respecto a las magníficas y profundas aportaciones que las teorías del caos y la complejidad están realizando al mundo del management.

Ahí van los cuatro principios:


1.- El equilibrio es un precursor de la muerte. Cuando un sistema vivo se encuentra en un estado de equilibrio, es menos sensible a los cambios que se producen a su alrededor. Esto lo sitúa en un nivel máximo de riesgo.

2.- Ante una amenaza, o cuando se movilizan ante una oportunidad imperiosa, las cosas vivas se mueven hacia el extremo del caos. Esta condición provoca niveles más altos de mutación y experimentación y hay más probabilidades de encontrar soluciones completamente nuevas.

3.- Cuando se produce este entusiasmo, los componentes de los sistemas vivos se autoorganizan y de la agitación emergen nuevas formas y repertorios.

4.- Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos por una senda lineal. Es inevitable que produzcan consecuencias imprevisibles. El reto radica en perturbarlos de una manera que se aproxime al resultado deseado.

Foto: Cellular Complexity, by J. David Sweatt

Las ciencias del caos y la complejidad en la práctica ;-)